销售易最新动态

众所周知，云计算的世界由IaaS、SaaS、PaaS组成，在全球范围内，SaaS的市场份额一直高于IaaS和PaaS。根据Synergy Research数据，2014-2019年全球SaaS市场规模由240亿美元增长至1000亿美元，5年复合增长率为33%。   [...]

文|babayage本次越洋连线之前，《科创人》对John的了解，仅限于一份由世界级企业大名串联成的华丽简历。信息匮乏、准备不足导致的紧张，却在第一分钟就被John化于无形，他拥有一种由风趣、谦逊、健谈、热爱分享构成的亲和力。John其人毕业于中国科学技术大学，专业并非计算机而是工程。长跑特长，5000米、10000米在大学时常年保持在前5名。热爱长跑与性格有关：耐心，不急于求成，愿意付出更多辛苦、更多时间深耕于某一领域。加州大学伯克利分校IEOR（工业工程与运筹学）硕士学位——IEOR因其非常不错的就业选择与就业率火爆至今。加入销售易前，曾经任职于华为硅谷分部、SAP、AT&T Bell实验室、美国国家宇航局（NASA）。应聘AT&T Bell实验室同时，当年仅20人规模的eBay发来Offer，CTO亲自邀约，John十分感动并礼貌回绝：“当时想的是Bell [...]

“没有增长，一切皆是成本。”德鲁克曾说：企业的目的，只有一个定义，那就是创造顾客。 过去，CRM对于很多企业来说仅仅是消费者数据留资与管理的后台工具，随着数字化浪潮滚滚而来，CRM真正站上了企业管理与竞争的C位，成为很多领先企业市场份额迅速提升的关键引擎。 良好的客户关系是企业取得生存、获得发展的重要保障，谁掌握了客户及客户的需求，谁就取得了最终的胜利，而进行客户运营的重要途径，就是CRM系统。销售易创始人兼CEO史彦泽在接受ENI经济和信息化网采访时表示，CRM绝对不是单纯给销售用的，真正意义上的CRM是包含营销、销售、服务，是支撑客户体验全链条，让企业流程得到优化，企业运营管理更高效的一种数字化工具。 [...]

文/中国工业报/周宝冰  “未来中国制造一定是向中国创造、中国服务转型，一定是品牌驱动的。在这种情况下，如果没有数字基建作为支撑，这个过程会非常慢，而且效果会非常差。”销售易创始人兼CEO史彦泽说。3月4日，中共中央政治局常务委员会召开会议，强调要加快5G、工业互联网、数据中心等新型基础设施建设，“新基建”成为社会广泛关注的热点——这对于工业行业进一步发展数字化、网络化和智能化无疑是一个重大推动。   [...]

销售易融合移动、社交、大数据、AI、IoT等技术，通过“以人为中心，支撑企业打通内外连接”的新型CRM，助力企业实现数字化转型。“仅仅复刻美国的一些CRM产品形态，在中国已经行不通了。创新企业在产品上要打造自己的差异点，而新型CRM的核心是连接赋能。除内部流程外，更重要的是用连接能力赋能品牌，连接客户、服务客户并与客户形成联动。”史彦泽强调。 连接赋能是下一代CRM的关键点 传统CRM软件诞生于上世纪90年代，核心关注在企业客户数据记录的收集和业务流程的自动化，尽管追求以客户为中心运营管理，但在客户关系的管理上始终没法做到实时精细化。 [...]

“对于我们服务的企业级客户来说，销售易可以对客户的每一条商机机密负责，助力企业拓展市场，帮助开拓和建立CRM市场的良性发展生态。销售易把基础服务交给腾讯云，在腾讯云的帮助下可以更聚焦业务，进一步服务于众多的国内企业级客户和拓展国际市场。”———销售易首席技术官在获客成本越来越高，销售重心从增量市场逐渐转向存量市场的情况下，如何利用数字化转型脱颖而出，从而进行规模化运营是摆在多数企业面前的考验。销售易CRM创新性地利用社交、移动、AI和物联网技术支持企业连接外部的经销商、服务商、产品以及最终客户，赋能企业真正转型为以客户为中心的数字化运营组织，实现产业互联时代下的业绩规模化增长。销售易始终坚持“重塑企业与客户的连接”的使命，在夯实销售云的基础上，陆续构建了以销售云为核心的Engage Suite CRM产品套件，包含基于PaaS平台开发的营销云、客户服务云、现场服务云、伙伴云、智能分析云、IoT云等解决方案，及底层的PaaS平台。这一全新一代CRM产品以“客户为中心”，支撑企业从营销获客、销售转化到售后服务的客户体验全链条的数字化。在“快鱼吃慢鱼”的时代，创业企业数量不断增加，企业信息化产品需求持续提升，销售易的业务也随之快速发展，规模不断扩张。为了给企业提供更优质的服务，存放客户“攸关性命”的数据，销售易选择将基础服务交给腾讯云，并将关键业务数据迁移到腾讯云数据库MySQL [...]

一场突如其来的新冠肺炎疫情，不只让我们的正常生活，也让很多企业的生产经营都不得不按下了暂停键，不少平台流量池也陷入了停滞状态，搭建并挖掘属于自己的私域流量成了很多企业在这一特殊时期的救命稻草。 比如苏宁，要求总部和各大区的管理干部，全部参与苏宁推客、苏小团、云店小程序的社群销售。 再如安踏，让超过3万名员工和经销商都参与到零售中，几乎所有员工都在微信朋友圈卖货，各品牌销售、品牌支持团队以及所有管理层都开起了微店。 [...]

突如其来的疫情，让在线协同瞬间变为刚需，在线获客的价值相应大幅提升。足不出户的时期，其重要性不言而喻。CRM厂商销售易的创始人兼CEO史彦泽向亿邦动力表示，销售易的客户普遍有在线获客的需求，由于疫情已经影响了第一季度的销售收入，大家都在努力试图追回后三个季度的业绩。“我们的核心目标第一是提效，第二是降低对销售收入和现金流的影响。”那么，从目前的情况看，销售管理者应该找到哪几个抓手提升运营效率、在线获客的能力？01Q1受影响，短期如何应对？史彦泽表示，特殊时期，销售管理者首先应快速评估疫情对于一季度甚至全年业务可能产生的影响，同时销售团队要快速跟进老客户和去年手头的项目，进行交流沟通和信息收集。 那么，销售团队如何利用这段时间修炼内功、在线获客，以追回二、三、四季度的业绩？ 史彦泽认为，疫情期间，销售人员不能面见客户，这是厉兵秣马的好时机，可为疫情后的业绩冲刺打下基础。根据销售易在这段时间的经验，推荐通过以下两种方式进行赋能：销售赋能和培训、销售增长计划仔细打磨。 [...]

2020年伊始，新冠疫情的爆发开了一个不太好的头，除了餐饮、文旅等密切相关的行业已经遭受重创之外，疫情的影响也在各个行业不断显现，给各企业主和CEO提了一个不小的难题，尤其是营销和销售层面的管理，缺少了线下这一至关重要的环节，更是难上加难—— 没有线下活动作为支撑，企业的获客活动应该如何开展？客户拒绝面谈，没办法和潜在客户做更好地互动该怎么办？节后远程办公，营销销售部门如何紧密沟通线索信息？销售管理者和销售人员怎么实时监测、跟进销售目标的进展情况？回款问题怎么解决？……这一系列的问题，发生在企业销售体系下L2C的各个环节，且矛盾随着疫情爆发的时长增加日益凸显，势必会对企业的销售体系和业绩目标带来极大的冲击。有很多人对此并不乐观，而且已经有2003年非典时期对于国民经济增速的影响为对照（当时中国四个季度的GDP增速分别为11.1%、9.1%、10%和10%，第二季度受非典影响明显），一时间恐慌的情绪在各企业之间蔓延开来。 的确，非典时期我国企业还是传统的销售管理模式，销售的计划靠笼统的市场行情判断，销售目标和人员的跟进与管理，靠人与人口头的传递，一些好点的企业可能用Excel表格的形式进行记录，但也十分散乱，遇到特殊时期，人与人、部门与部门之间的沟通基本处于停滞阶段，也没有办法和客户进行沟通，整个销售系统都难以抵御疫情所带来的冲击。 但17年后的今天，和当时其实已经有了很大的区别，无论是互联网的发展对于人与人之间距离的拉近，还是各种业务管理软件的发展对于企业“云办公”的辅助，都与2003年不可同日而语，现在的企业完全有可能借助这些软件，重新梳理自己的业务，把疫情对于业务的影响降低。 对于很多企业尤其是传统企业来讲，还没有完全适应在线销售管理的模式，也有很多企业是在此次疫情期间仓促地上了很多办公和销售管理软件，一时之间还不知道该如何利用这些软件管理自己的业务。那么，这些软件中哪些功能能够帮助我们在疫情期间管理业务尤其是销售方面的业务，我们又该如何去使用呢？作为深耕客户关系管理、且在销售管理领域有着多年积累的CRM服务商销售易，希望以自身产品的应用场景为例，为寻求在线营销的企业提供一些参考。 首先、审时度势，快速调整销售计划 一季度是很多企业销售团队出台本年度销售目标、激励机制以及调整销售组织结构的时候。这个工作量虽然巨大，却很大程度上决定了这一年团队效率和目标能否达成。因此，建议管理者和销售团队利用当前疫情影响出行的时间，进行以下内容的细化： 1、销售目标分配以及销售激励机制的细化和出台 受到疫情的影响，相信很多企业都需要对Q1、H1甚至于全年的销售目标重新进行审核和制定，对于企业的销售管理来说，定目标也是最为重要的一个层次，设立销售目标常用的工具，叫做销售管理导图。具体分为三个层次：第一层次是业绩目标；第二层次是实现这一业绩目标的策略和途径；第三层次是为了实现这个目标，具体怎么执行，也叫活动目标管理。把目标细化分解成多个层次的目标，才能谈得上真正意义上的销售管控。 销售管理者在制定销售目标的时候，还需要考虑市场活动、线索转化等相关数据，多维度目标管理可实现跨部门、跨业务的搭建目标数据模型。比如，我们在搭建销售目标模型的时候，可以将市场活动、时间、部门、产品、客户、区域以及商机、合同等进行关联，这种跨业务对象的灵活设置，可以满足不同企业不同业务形态的个性化需求。 2、销售组织结构和区域调整以销售易为例，这项工作不仅需要对行业划分标准等进行重新梳理和定义，还会涉及到销售团队原有地盘的重新划分，以及众多老客户和潜客的重新分配，并最终按照新的规则在CRM系统中校准和盘点数万家老客户和命名潜客的行业字段。再通过销售易CRM的区域管理能力完成命名客户和销售代表之间的绑定和匹配。如此庞大和耗时的工程刚好能利用疫情防控期的时间完成。 3、制定当季度的业绩增长计划一个典型的增长计划必须要包括以下几方面：1）当年/季度的业绩目标 2）当前漏斗情况分析  3）完成业绩的差距和增长策略 [...]

危机与自救旅游产品顾问、客服、业务线主管……几天时间适应期后，同程的团队就开始在微信上卖起了菜、84消毒液、商学院课程。疫情期间，旅行行业首当其冲。1月21日一早，马蜂窝的后台突然涌入大量旅游订单需求，让客服团队措手不及。可这样一次“爆单”全是退订。之后的几天，退订单量迅速达到百万级，客服以每天工作12小时、甚至双倍量在工作。1月24日，文旅部宣布暂停所有团队游及机酒产品。有的旅行团甚至在临上飞机前被叫了下来，导游直接在机场把口罩分了。整个行业就这样骤然进入休克期。同程集团客服团队花了10天时间完成了几千万用户的退订，员工连续加班十几天处理订单，损失惨重。但让他们紧张的，不仅是复杂、高强度的退订处理，也是如何自救。“现金流很重要，保证企业的输血不能断，这样团队才不会散。”同程集团创始人、董事长吴志祥告诉36氪。吴志祥认为，旅游行业的重新启动不像制造业复工，工人回到生产线就能开工，而旅游需要消费者的情绪恢复，有一个较长的复苏过程，而任何一家企业如果连续3个月都没有收入是很可怕的。 “如果反应不够快、判断不够准确，对于客户、后台、研发、财务都是非常大的挑战，对企业甚至是灭顶之灾。”基于公司早期面对“非典”时的经历，吴志祥直言。这也就有了向“卖菜”的快速转变：用一整天时间在抖音上开直播培训全员，然后部分团队转型，大家纷纷找货源、搭渠道。卖84消毒液是一个原本酒店B2B业务里的30人小团队，集团号召各自生产自救后，他们两三天就搭了小程序做起来了。这些新的现金流，加上此前同程的资金储备，大大缓解了因为旅游业务骤停带来的压力。不仅是旅游，线下商超、消费品牌、影视业、广告业、IT业……几乎每一个行业都遭遇到挑战。主营超市百货业务的步步高集团董事长王填大年初二访店时发现旗下超市内不仅人很少，而且很多货品几乎全卖空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意识到大家都开始屯粮囤货了。王填的第一反应就是赶紧去工厂把能调的货都调来门店。初三，公司的所有采购人员已经全部复岗，其中有的人大年三十才刚刚回家，而初三一早又买了机票回到公司。“我们直接杀到厂家，走特殊程序，把3、4个厂家的仓库都搬空了。” 而负责日本采购业务的社长更是在初二就立马飞回了日本，采购口罩。在挽救超市业务的同时，关闭百货中心的政策接踵而来，而百货是步步高旗下的核心业务之一。虽受惠于减免社保、电费和房租，春节期间省下了超过1.5亿的成本支出，但现金流来源被切断了，王填直言，“购物中心损失很大”。直接陷入休克的还有面临春节档全面停摆的影视行业。疫情爆发前，多家券商对于今年春节档大多给出了70亿元左右的票房预期，如今几乎全部归零（大年初一票房仅181万）。这背后的损失，不可避免要由电影产业链上下所有公司共同背负。柠萌影业虽然幸运的恰好没有春节档排片，也没有在这期间正在拍摄的影片，但由于复工困难，原本3月份计划开机的一个片子还是不得不推迟。大量影视公司手中都或多或少攒着一些计划上半年上映的影片，随着春节档和情人节档的蒸发，正常的上映排片预计也将推迟到4月以后。到那时候，电影档期将不可避免的变得非常拥挤，对于每一部影片来说，都面临着前所未有的竞争压力。业务停摆，没有现金流入账，但人力成本却反而因为年终奖发放等因素在春节期间加倍上升，这个局面对于中小公司来说很残酷。实际上，所有有着线下业务、依赖于人与人交流完成的工作都在疫情爆发的这一个多月里遭受冲击。而身处to B行业的企业，在这场突变中也不能幸免于难。企业级CRM服务商销售易的CEO史彦泽在春节第二天就火速组织了管理层会议讨论应对，他让公司的销售不要坐在家里揣测客户的变化，而是挨个打电话去了解客户因为疫情遇到了什么挑战，尽量帮助解决难题。但销售人员因为疫情已经有30多天没法上门见客户了，B2B行业的销售过程比较依赖于销售员与客户面对面的沟通与演示，如果现在的局面持续下去，就会影响到公司一季度的收入。尽管还没有客户因为疫情解除合作，但史彦泽已经做好了最坏的打算：“一季度没有了，二季度缓慢恢复，三四季度回归正常，我们希望能在疫情过去后把前面的损失弥补过来，但也做好了全年业务目标可能要下调的准备。”过去40天来，突如其来的疫情让许多商业活动被迫陷于停摆，各行各业都没法独善其身——巨头、或未处在漩涡中心的公司，大多能挺过去；但大量中小创业公司，很可能就将倒在这里。即便待到疫情结束，恢复生产经营，许多企业也都需要经历一次“重启”。从相对简单的口罩供应、消毒等保障员工健康安全的措施，到上半年乃至全年的计划调整，都是新问题——一切节奏都被打乱了。一场场“自救运动”正发生在这些企业当中。在面对巨大的不确定性时，CEO是否有足够强的短期业务调整能力和长期战略能力，以及公司的组织是否具备足够的灵活性和敏捷度来配合业务和战略上的调整，都是至关重要的。当短期自救、长线战略和组织管理三个层面能够彼此契合、保持方向和步调一致，这个看似致命的休克期，也可能成为一家企业整修再出发的机遇。是“危”，也是“机”步步高王填没想到，因为疫情而做的“自救”业务，爆发了。他在大年初二就马不停蹄的召集高管们开会，迅速对业务做出了调整——在购物中心关闭、大家都开始减少出门逛超市的情况下，紧急的把业务往线上转，重点做两块新业务：覆盖门店周边三公里的到家业务better购，以及覆盖超出三公里范围的社区团购小步到家。王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， [...]