Facebook的创建目的并非成为一家公司。它的诞生，是为了践行一种社会使命：让世界更加开放，更加紧密相连。对于投资者而言，理解这一使命对于我们的意义，理解我们如何做出决定，以及我们为什么从事现在的工作，是一件非常重要的事情。我将在本文中阐述这些问题。科技改变了人们传播和消费信息的方式，我们为之感到鼓舞。我们经常谈论印刷媒体和电视等发明——通过提高通信效率，它们发端了众多社会关键领域的深刻变革。它们让更多的人能够发出自己的声音，鼓励进步，改变社会组织方式，使我们更紧密地联系在一起。今天，我们的社会走到了新的临界点。我们所处的时代，是一个大多数人都能够使用互联网和手机的时代——它们是分享所思、所感和所为的基本工具。Facebook渴望提供服务，使人们拥有分享的力量，帮助他们再一次改造众多核心机构和产业。让每个人紧密联接，能够发出自己的声音，并推动社会的未来变革，是一种迫切需求，也是一个巨大机遇。人类需要建设的技术基础设施的规模亘古未有；我们认为，这是值得关注的更重要的问题。我们希望巩固人与人之间的联系尽管这一使命博大宽泛，但“风起于青萍之末”，我们将从“两人关系”迈出第一步。人际关系是社会的基本构成单元，是我们发现创意、理解世界并更终获得长久幸福的必经之途。Facebook创造多种工具，帮助人们相互联系，分享观点，并以此拓展人们建立和维护人际关系的能力。人们分享得越多——即便只是与密友或家人分享——文化就越开放，对于他人的生活和观点的理解也就越深。我们认为，它能够创造更多、更强的人际关系，并帮助人们接触到更多不同观点。我们希望通过帮助人们建立关系，重塑信息的传播和消费方式。我们认为，世界信息基础架构应当与社交图谱类似——它是一个自下而上的对等网络，而不是目前这种自上而下的单体结构。此外，让人们自主决定分享哪些内容，是重塑架构的基本原则。截至目前，我们已经帮助逾8亿人建立了超过1000亿个联系；我们的目标是推动这种重塑进程加速向前。我们希望改善人们与企业和经济体系的联系我们认为，一个更加开放、联系更加紧密的世界，将有助于创建更加强健的经济体系，培育更多提供更好产品和服务的真正意义上的企业。人们分享得越多，他们就能够通过自己信赖的人，获得更多有关产品和服务的信息。他们能够更加轻松地找到更佳产品，并提高生活品质和效率。在这一过程中，企业获得的益处是：他们能够制造更好的产品——即以人为本的个性化产品。我们发现，与传统商品相比，那些“社交化设计”(social [...]

在大客户销售中，所有机会似乎都具有很大的诱惑力。于是，一有销售机会，销售人员便会全力去争取。然而，这种“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。作者总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。客户价值客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和更终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。短期收益包括两个方面。一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。二是对完成当期销售业绩指标的影响。长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业开拓新业务起到示范作用。第三，对销售团队士气的影响。一些特别的项目会给销售团队的士气带来重大的激励作用。销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类：业务大、影响大；业务小、影响大；业务大、影响小；业务小、影响小。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。开局定位对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁前沿——进行考量。要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘、中立地盘和敌方地盘。就新的销售项目而言，也会出现三种情况：我方前沿、敌我相当和我方落后。根据这两个维度，可以将销售项目的开局分成九种情况。对于这九种开局，又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于前沿位置，前沿方需要守住前沿地位。在中立地盘情况下，任何一方前沿或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该前沿的一方未能前沿，双方形成了势均力敌的局面。所谓不正常开局，是指在正常情况下本应前沿的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。

据市场调查机构IDC近期发布的报告显示，在2014年，中国ICT(信息与通信技术)市场的规模可达3960亿美元;而IT市场规模可达2048亿美元，通信设备市场规模可达1919亿美元。IDC分析师认为十八届三中全会上的决策将推动中国ICT市场在2014年乃至未来的发展。2013年，中国经济经历了缓慢复苏和市场波动，而到2014年预计中国的经济增长率将达到7.3%。IDC分析师预测，十八届三中全会上的决策将推动中国ICT市场在2014年乃至未来的发展。2013年至2020年，中国GDP年增长率将达7.2%，到2020年，中国GDP总额将达18万亿美元。今年，中国IT设备供应商的数量将会有所增加，混合云和软件定义数据中心(SDDC)将成为云计算领域中新的热点。IDC预计，在2014年智能联网设备的部署将向中国的广大农村地区渗透，企业移动性部署将从单点实验转到多系统项目。大部分企业的CIO和IT主管正考虑将移动应用作为下一阶段企业IT部署的重要任务，大数据也将从概念讨论阶段转到实际的商业实践阶段。社交业务将促进企业内部和外部的合作，而沟通平台的升级和传统业务将会在不同程度上促进电子商务的发展。ICT市场和垂直市场的竞争格局将由创新性解决方案来决定，而当今市场将从云计算、移动性、大数据和社交等技术的第二平台向第三平台转移。IDC中国区总经理Kitty [...]

CRM2.0 [...]

更近两个演讲蛮有意思。一个是马云在圣彼得堡经济论坛上对比“IT与DT”不同，IT是信息科技，DT是数据科技。IT和DT的不同之处在于：“IT尝试控制，DT要增强人的能力......IT要让人变成机器，DT要让机器像人一样工作；IT要求每样事情遵从同样的标准、要求一致，而DT则要求每样事情都是独特的、与众不同。”另一个演讲来自CRM厂商销售易创始人史彦泽谈及自己创业时的初心。史彦泽先后在戴尔、SAP等跨国企业担任中国区销售高管，而促使他走上创业道路的则是一种尴尬：尽管身在业内顶尖IT企业，他的销售团队管理仍然停留相当原始的阶段——甚至还需要使用Excel表格管理统计销售业绩。 [...]

据相关消息，阿里巴巴IPO有望创下243亿美元的新股上市记录，超过中国农业银行2010年上市时的221亿美元。当前马云的一举一动都成为媒体追逐的焦点，阿里巴巴退市、上市的始末让大家津津乐道。先卖个关子，作为一家销售管理系统服务提供商，销售易必须表达对阿里巴巴的深深敬意。并非为了阿里巴巴一举成为中国更大的互联网上市公司，也并非因为马云即将成为中国首富。拨开媒体和公司的层层包装，到底什么成就了阿里巴巴这家伟大的公司? [...]

互联网在我们现今的生活中是一个不可代替的角色，而移动设备也在这个时代起到了不可取代的角色， [...]

云计算技术和移动互联网的发展给各行各业带来一场前所未有的变革，云计算把互联网变成一个无处不在的信息化平台，而移动互联网技术的突飞猛进，也使得移动云成为了企业解决成本、管理、安全、效率等方面难题的一把钥匙。近日，仁科互动公司在主题为“移动云时代，重新定义CRM”的发布会上，推出了新版销售易CRM，并分享了销售易CRM在移动云时代的企业级服务解决方案、成功案例。发布会上，SAP中国前CTO张侠博士分享了其对IT四大趋势的看法。其中，对于移动云的趋势，他认为云企业IT的作用已改变，云的系统应该着重于创新，而非降低成本，后PC时代将是移动云的时代，移动云是企业应用的热点，也是创业者的天堂。因为没有终端工具，终端工具环境不成熟，其实CRM推广是很不方便的;传统的套装软件的部署方式，实施周期非常长，导致成本高失败率高;以流程为中心的用户体验导致了用户的抵制…红杉资本中国区副总裁李剑威认为这些阻碍了CRM的普及。但他同时表示，2010年后，智能设备的强势发展、基于云计算的SaaS的快速普及、IT消费化的发展等关键因素的驱动，2014年将会迎来企业应用的拐点。事实上，在移动云时代，融合了移动互联、社交网络、云计算技术的销售易CRM能帮助企业带来什么新价值，将如何引爆企业级移动应用的市场需求，如何进行CRM行业的移动互联网革命？“我们进入了移动云时代， [...]

商业面临着的环境变幻莫测，客户和员工的需求都在变化。受到三种市场转变—移动、社交和云的驱动，世界也在变化中。这三种趋势改变了我们的联系内容、联系方式以及交易方式。很显然，移动改变了我们的联系方式。我们正在超越笔记本电脑和智能手机。随着我们把平板电脑、汽车、机械及医疗设备连接到一起，世界正向数十亿连接设备迁移。据爱立信和思科的估计，随着我们寻求将传感器植入到几乎一切事物上，到2020年将会有500亿的连接设备。这些设备，复杂可如平板电脑，简单可至监控湿度的传感器。IT的消费化我们已经讨论了数年之久。它正在成为现实，且并非都不好。消费者现在有意愿购买自己的设备并将其带至工作场所—今年，CIO将会向这一趋势敞开怀抱。因此，企业会将员工移动化的比率从15%提升至80%。在设备和企业支撑资产方面，移动改变我们连接的内容是如此的显而易见。除了改变我们连接的东西，移动还改变了商业联系的方式。不仅设备在改变，软件版图也在发生变化。这大概是15年来第一次有人打算使用微软以外的操作系统作为其软件的基础。在下一代操作系统之争中，起码有四个重要的竞争对手。我敢肯定，要是争论出这场斗争中的赢家和输家一定要数小时之久，不过更终结果是一样的。软件版图将会发生根本性的改变。已有的企业应用将会进行重构以便可以运行在多个操作系统上。应用会根据屏幕进行适配，并具备网络能力。更重要的是，新应用的设计会遵循移动优先的原则。这些新的后PC应用的涌现将会改变我们的IT供应商对象。也许是微软、Oracle和SAP。然而，这并不能保证市值至少达4500亿美元的软件市场会因为这一转变而迁向新的供应商。移动web方面的进展意味着某些企业现在正在考虑编写整个应用都在web上跑的东西。第二种趋势是社交，社交跟移动联合在一起改变了商业跟客户及员工的交流方式。社交改变了公司营销及客户服务交付的方式。不过社交并非消费者的独享。社交软件正在改变我们的企业协作工具，并改变了商业应用如CRM内部的沟通方式。游戏机制被运用到了B2C零售活动当中，作为奖赏机制还被运用在商业环境上。更后，云及虚拟化正在动摇着企业的基础设施的根基。云所带来的新的计算模式改变了存储和处理。CIO正在考虑网络虚拟化，不仅仅是VPN，这还包含着将网络服务从底层物理硬件中解耦的机遇。由于许多公司在选择混合型的云环境，IT正在评估内部解决方案和外部解决方案各自的优势所在。云服务为新的应用提供了一个测试和开发环境，并为新的软件创新及新定价和SaaS的分发模式打开了闸门。一方面，移动-社交-云通过允许员工随地访问企业数据给企业赋予了能力，并以更好的社会协作工具改进了沟通。另一方面，IT又不堪安全、合规性及快速变化的重负。因此，虚拟化战略以及对企业进行和移动化成为IT领袖2012年更关心的话题也就不足为奇了。实际上，超过60%的受访企业将其列为优先考虑事宜。我们正处于下一个IT演进二十年的伊始。这些趋势会一并创造出自互联网以来更大规模的技术转移。成功的企业将会利用这些技术对商业进行变革。我期待这看到这些变化的发生。

销售经理有一项艰巨的任务。专业销售人员并不总是更容易管理的人，而且当销售出现问题时，销售经理往往要受到指责。不幸的是，当销售经理固执己见地认为这七个愚蠢、陈腐的误区就是销售管理的一切的话，这项工作会变得更加困难。顺便说一句，这份列表来自名叫雷·威廉姆斯的管理大师的一封电子邮件,聪明的家伙。误区之一：管理的首要职责是做假帐为什么这是个误区：虽然数字很重要，但它们永远都是过去发生的历史。将数字看作重中之重会导致收入流的摇摆不定，将盈利分在不同的季度中，甚至在更糟糕的情况下，作假帐以使数字看上去漂亮。为什么有人相信它：管理层对收益数字的压力直接来自担心和不称职的结合。因为销售经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他直接跳到试图控制结果上。事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能(诚实地)管理数字，但他总是可以管理导致这些数字的活动。如果你将重点放在销售团队所做的事情，以及衡量每项活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必然结果。误区之二：经理的工作是知道答案为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了这个人思考和成长的机会。虽然经验具有价值，但当来之不易的智慧唾手可得时，人们不会从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。为什么有人相信它：在许多公司，销售经理是将顶尖的销售员提拔进入管理岗位的。这些人自然假设，他们是因他们“知道如何去推销”受到提拔，而实际上这其实是针对他们的个性和推销风格。事情的真相：经理的工作是提出正确的问题。有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使员工成功的思考过程和想法。伟大的经理知道有助于员工发现他们哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能够必然的得到提高和改善。误区之三：配额是一种员工管理工具为什么这是个误区：配额定义了组织中的更低绩效标准以及该组织中个人的更低绩效。当把它作为一种管理工具使用时，经理是在将更高的重视放在更低的绩效上。其结果是完全可以预测的：整个销售团队将目标放在更低标准上，而且很少超过它。为什么有人相信它：人类是复杂和难懂的，具有各种产生动机的手段。相比之下，配额很容易理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条方便的捷径。事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而需要达到的。配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。它不具有激励作用，甚至当经理将之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。误区之四：当销售增加时士气会提升为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。经理通常认为，增加销售将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难，甚至不可能增加销售这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都等着情况改善，而他们却越来越不想去改善它。为什么有人相信它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。人们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。事情的真相：当员工相信销售会有所改善的时候，士气就提高了。要建立这种信念，管理者必须：1)提出一种清晰的长期目标，2)让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验，这会给每位团队成员带来好处，以及3)将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的一系列实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。误区之五：管理者应该把客户放在第一位为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽略了他们的员工，负责建立和培养客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。为什么有人相信它：不计其数的“以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做工作(如销售人员)的员工和为那些对客户起作用的人(如销售经理)提供支持的员工变得困难。事情的真相：经理必须把自己的员工放在首位。经理们应该定期和全面的和员工进行沟通，并且在他们和客户进行沟通的时候帮助他们。经理们永远都不应该削弱其员工处理客户问题的权力。误区之六：绩效更优者定义管理能力为什么这是个误区：经理们常常将其绩效更优者看作他们作为销售经理有多么成功的一项指标，尽管可能他或她一被聘请来就如此出色或者是由经理一手培养起来的，但个人的成功更有可能反映此人的动力和能力，而不是经理带来的好处。为什么有人相信它：销售团队往往以成功为导向，打造‘明星’。虽然这种明星通常是天生的，不是培养出来的，但是可以理解的是，销售管理层愿意因招聘和培养他们而获得一些好评。事情的真相：绩效更差者定义管理能力。销售团队中表现更差的人恰恰说明了经理会接受什么，因为此人仍被留在团队中。更何况，绩效更差者作为团队其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了满足经理容忍表现不佳者的意愿，他们必须工作得更加努力。误区之七：管理的大部分内容都是常识为什么这是个误区：当我们将任何事情的解决方案都看作是常识时，我们往往没有多么重视它，以为我们的常识会帮助我们渡过难关。结果是相同的问题月复一月，年复一年的烦扰着我们，因为经理们在依赖“常识”去解决这些问题。为什么有人相信它：作为一种灵丹妙药的常识信念总是会带来精神懒惰的结果。它错误地认为具有“常识”的人会作出正确的决定，而这个万能的常识信念，始终是精神懒惰的结果。这错误地认为具有“常识”的人会做出正确的决定，而具有真正专业知识的人会表现得像不切实际的书呆子。事情的真相：优秀的管理需要一组复杂和多元化的技能。为了让员工人尽其才，管理者必须了解自己的员工以及他们的利益……