销售易最新动态

在大客户销售中，所有机会似乎都具有很大的诱惑力。于是，一有销售机会，销售人员便会全力去争取。然而，这种“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。作者总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。客户价值客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和更终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。短期收益包括两个方面。一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。二是对完成当期销售业绩指标的影响。长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业开拓新业务起到示范作用。第三，对销售团队士气的影响。一些特别的项目会给销售团队的士气带来重大的激励作用。销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类：业务大、影响大；业务小、影响大；业务大、影响小；业务小、影响小。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。开局定位对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁前沿——进行考量。要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘、中立地盘和敌方地盘。就新的销售项目而言，也会出现三种情况：我方前沿、敌我相当和我方落后。根据这两个维度，可以将销售项目的开局分成九种情况。对于这九种开局，又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于前沿位置，前沿方需要守住前沿地位。在中立地盘情况下，任何一方前沿或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该前沿的一方未能前沿，双方形成了势均力敌的局面。所谓不正常开局，是指在正常情况下本应前沿的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。

据市场调查机构IDC近期发布的报告显示，在2014年，中国ICT(信息与通信技术)市场的规模可达3960亿美元;而IT市场规模可达2048亿美元，通信设备市场规模可达1919亿美元。IDC分析师认为十八届三中全会上的决策将推动中国ICT市场在2014年乃至未来的发展。2013年，中国经济经历了缓慢复苏和市场波动，而到2014年预计中国的经济增长率将达到7.3%。IDC分析师预测，十八届三中全会上的决策将推动中国ICT市场在2014年乃至未来的发展。2013年至2020年，中国GDP年增长率将达7.2%，到2020年，中国GDP总额将达18万亿美元。今年，中国IT设备供应商的数量将会有所增加，混合云和软件定义数据中心(SDDC)将成为云计算领域中新的热点。IDC预计，在2014年智能联网设备的部署将向中国的广大农村地区渗透，企业移动性部署将从单点实验转到多系统项目。大部分企业的CIO和IT主管正考虑将移动应用作为下一阶段企业IT部署的重要任务，大数据也将从概念讨论阶段转到实际的商业实践阶段。社交业务将促进企业内部和外部的合作，而沟通平台的升级和传统业务将会在不同程度上促进电子商务的发展。ICT市场和垂直市场的竞争格局将由创新性解决方案来决定，而当今市场将从云计算、移动性、大数据和社交等技术的第二平台向第三平台转移。IDC中国区总经理Kitty Fok 说：“随着新兴市场对第三平台产品和解决方案的需求日益增长，基于新产品和解决方案的第三平台将会出现迅速发展，而整个ICT生态系统同样也会出现相应的变化。在未来20到25年中，第三平台技术将成为ICT发展的主要驱动力。”

CRM2.0 的概念被提出来了很多年，社交和移动技术的成熟也终于让这个概念可以落地。国内移动社交CRM提供商仁科互动（北京）信息科技有限公司推出的销售易，正是这样一款基于社交和移动技术的全新一代CRM产品。销售易从销售人员角度出发，通过对以下销售人员的能力要素的全面支撑来提升销售业绩。销售知识沉淀成功销售人员，需要对两类知识有着深厚积累：1）产品知识；2）客户和行业知识。然而，在很多公司里，这些信息都散落在各个部门、个人手中，或公司陈旧的静态门户里，新进的销售人员需要花大量的时间来寻找和学习这些知识，大大延长了销售上手的时间周期。在销售易中，通过社交网络、博客等技术鼓励个体参与和贡献，沉淀公司各类销售相关知识和文档，从而支撑销售便捷地获取所需要的信息和支持。产品部门都有自己的页面，部门人员随时上传和更新各种相关文档、经验，回复技术问题。办公文档无需下载即可在线预览，并可以看到其他同事对文档的评论和星级，利用群体智慧，快速找到更合适文档、知识和专家。竞争对手信息、行业知识、产品价格和成功案例等都可方便查询和讨论。销售技巧落地和团队执行力提升销售技巧和销售流程对于提升销售团队执行力和业绩非常重要。很多销售管理者发现，在一次次热闹的销售培训后，销售人员的能力似乎并没有提高。销售易的可视化销售流程管理功能，能够将企业的销售方法轮（如解决方案式销售等） 和实践固化落地，从而帮助和指引销售人员合理推进和判别复杂项目， [...]

更近两个演讲蛮有意思。一个是马云在圣彼得堡经济论坛上对比“IT与DT”不同，IT是信息科技，DT是数据科技。IT和DT的不同之处在于：“IT尝试控制，DT要增强人的能力......IT要让人变成机器，DT要让机器像人一样工作；IT要求每样事情遵从同样的标准、要求一致，而DT则要求每样事情都是独特的、与众不同。”另一个演讲来自CRM厂商销售易创始人史彦泽谈及自己创业时的初心。史彦泽先后在戴尔、SAP等跨国企业担任中国区销售高管，而促使他走上创业道路的则是一种尴尬：尽管身在业内顶尖IT企业，他的销售团队管理仍然停留相当原始的阶段——甚至还需要使用Excel表格管理统计销售业绩。     [...]

据相关消息，阿里巴巴IPO有望创下243亿美元的新股上市记录，超过中国农业银行2010年上市时的221亿美元。当前马云的一举一动都成为媒体追逐的焦点，阿里巴巴退市、上市的始末让大家津津乐道。先卖个关子，作为一家销售管理系统服务提供商，销售易必须表达对阿里巴巴的深深敬意。并非为了阿里巴巴一举成为中国更大的互联网上市公司，也并非因为马云即将成为中国首富。拨开媒体和公司的层层包装，到底什么成就了阿里巴巴这家伟大的公司? 为什么是阿里巴巴? 　　马云曾直言不讳地说过成立初期的阿里巴巴基本上是一个“三无”企业，无资金、无技术、无计划。那么这样一家没有背景的小民企成长为中国更大的互联网公司，究竟靠的是什么?　　如果把阿里巴巴比喻成漂浮在海面上的一座巨型冰山，大众所看到光鲜靓丽的双11、双12及阿里巴巴上市等重大事件仅仅是冰山的三分之一，而藏在水下的三分之二才是阿里安身立命的根本。　　剩下的三分之二是什么?马云的一句话透露了端倪：“我在那些黑暗日子里学到的一课就是你必须保持团队的价值、创新和视野。只要你不放弃，就仍然拥有一线机会。”结合马云多次的内部讲话以及媒体的多年报道，推测阿里巴巴的根本就是其强大的体系化经营管理系统。　　如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。从更深的层次来看，强大销售团队是阿里巴巴更核心的竞争力。对于B2B业务起家的阿里巴巴，销售团队的持续竞争力，铸就了阿里巴巴今天的辉煌。　　阿里巴巴销售团队管理秘笈　　现在我们身边的企业能够形成阿里巴巴这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多公司的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，不具备持续竞争力。　　从更初的十八罗汉到后期的18000乃至更多人，阿里巴巴如何保持自身的活力?著名的阿里巴巴的独特的人力资源管理系统给销售团队塑造了阿里价值观：在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。在阿里巴巴首席人力资源官彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。随着阿里巴巴的层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，“政委体系”保证了一线员工的价值观的传承，同时为业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。　　在价值观的保证下，阿里巴巴的销售管理体制和系统从落实上保证了销售团队的持续竞争力。从美团COO干嘉伟到滴滴打车创始人程维，阿里系人才都表现出对线下销售管理的强大控制力。甚至业内行家、投资人都承认，美团能成为2010年兴起的千团大战的剩者和王者，离不开原阿里巴巴副总裁阿干的加盟。阿干让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。　　阿里巴巴在业务技能层面，将标准作业流程(SOP)引入到对团队的管理中。也就是通过对工作做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。销售团队要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个就叫做标准作业流程(SOP)。在把SOP理念贯彻到销售团队管理的过程中，阿里巴巴也强调了CRM系统的运用。　　可以说，阿里巴巴销售团队的辉煌业绩离不开独特的政委体系，更离不开一套依托于CRM系统的精细化管理体系。阿里巴巴的销售团队管理理念与销售易的理念不谋而合——通过对销售过程的精细化管理，来预测乃至提升企业的销售业绩。销售易的初心就是通过CRM系统把销售团队的科学化管理落到实处，给更多的中国企业在业内化竞争增加砝码。　　销售易为什么向阿里致敬?　　销售易感谢阿里巴巴提供了一个优秀的本土化销售团队管理示范模型。销售易中的公海池和私池管理借鉴了阿里巴巴的CRM系统中的公海池和私池功能。CRM这项功能是阿里压力型销售管理的重要组成部分，压力型CRM管理为阿里巴巴打造了一只有狼性、有业绩的销售铁军。销售易引入并完善了这项功能，从而盘活了销售线索和客户资源这项重要的公司资产并把压力型销售管理形式引入了销售团队。　　向阿里巴巴致敬。销售易愿以不懈的努力帮助更多的中国企业打造阿里巴巴式的销售铁军。

互联网在我们现今的生活中是一个不可代替的角色，而移动设备也在这个时代起到了不可取代的角色， 而这样一个时代也被称为移动互联网时代，这样一个移动的时代为各行各业都带来了巨大的冲击。   [...]

云计算技术和移动互联网的发展给各行各业带来一场前所未有的变革，云计算把互联网变成一个无处不在的信息化平台，而移动互联网技术的突飞猛进，也使得移动云成为了企业解决成本、管理、安全、效率等方面难题的一把钥匙。近日，仁科互动公司在主题为“移动云时代，重新定义CRM”的发布会上，推出了新版销售易CRM，并分享了销售易CRM在移动云时代的企业级服务解决方案、成功案例。发布会上，SAP中国前CTO张侠博士分享了其对IT四大趋势的看法。其中，对于移动云的趋势，他认为云企业IT的作用已改变，云的系统应该着重于创新，而非降低成本，后PC时代将是移动云的时代，移动云是企业应用的热点，也是创业者的天堂。因为没有终端工具，终端工具环境不成熟，其实CRM推广是很不方便的;传统的套装软件的部署方式，实施周期非常长，导致成本高失败率高;以流程为中心的用户体验导致了用户的抵制…红杉资本中国区副总裁李剑威认为这些阻碍了CRM的普及。但他同时表示，2010年后，智能设备的强势发展、基于云计算的SaaS的快速普及、IT消费化的发展等关键因素的驱动，2014年将会迎来企业应用的拐点。事实上，在移动云时代，融合了移动互联、社交网络、云计算技术的销售易CRM能帮助企业带来什么新价值，将如何引爆企业级移动应用的市场需求，如何进行CRM行业的移动互联网革命？“我们进入了移动云时代， CRM也进入了移动云时代，中国管理软件行业也进入到了移动云时代，所以2014年是CRM行业发展的分水岭，其实我可以大胆的说2014年将会是中国管理软件的一个分水岭，在2014年将会有新型的管理软件型的公司在这一年崛起、产生。”销售易CEO史彦泽说道。销售易CEO史彦泽表示移动互联网是一个革命，并不是PC的延伸，因此销售易赋予了CRM移动型、社交属性、用户属性和互联网属性，核心和本质是产品互联网化、体验互联网化、运营互联网化。“据悉，销售易CRM采用SaaS服务模式，融入社交使用习惯，通过类微信的语音沟通和类微博的信息传播，让销售人员快速获取所需援助和信息，大幅提升“作战”效率。移动端具备名片扫描功能，让销售人员摆脱枯燥的信息录入工作，且信息准确度和完整度大幅提升，并可通过手机同步到公司CRM系统。销售易将客户、同事、单子装在“口袋”里。通过手机，随时随地掌握业绩进展，处理折扣申请，审批合同，跟进任务，汇报工作，尽享移动办公的便捷和高效。

商业面临着的环境变幻莫测，客户和员工的需求都在变化。受到三种市场转变—移动、社交和云的驱动，世界也在变化中。这三种趋势改变了我们的联系内容、联系方式以及交易方式。很显然，移动改变了我们的联系方式。我们正在超越笔记本电脑和智能手机。随着我们把平板电脑、汽车、机械及医疗设备连接到一起，世界正向数十亿连接设备迁移。据爱立信和思科的估计，随着我们寻求将传感器植入到几乎一切事物上，到2020年将会有500亿的连接设备。这些设备，复杂可如平板电脑，简单可至监控湿度的传感器。IT的消费化我们已经讨论了数年之久。它正在成为现实，且并非都不好。消费者现在有意愿购买自己的设备并将其带至工作场所—今年，CIO将会向这一趋势敞开怀抱。因此，企业会将员工移动化的比率从15%提升至80%。在设备和企业支撑资产方面，移动改变我们连接的内容是如此的显而易见。除了改变我们连接的东西，移动还改变了商业联系的方式。不仅设备在改变，软件版图也在发生变化。这大概是15年来第一次有人打算使用微软以外的操作系统作为其软件的基础。在下一代操作系统之争中，起码有四个重要的竞争对手。我敢肯定，要是争论出这场斗争中的赢家和输家一定要数小时之久，不过更终结果是一样的。软件版图将会发生根本性的改变。已有的企业应用将会进行重构以便可以运行在多个操作系统上。应用会根据屏幕进行适配，并具备网络能力。更重要的是，新应用的设计会遵循移动优先的原则。这些新的后PC应用的涌现将会改变我们的IT供应商对象。也许是微软、Oracle和SAP。然而，这并不能保证市值至少达4500亿美元的软件市场会因为这一转变而迁向新的供应商。移动web方面的进展意味着某些企业现在正在考虑编写整个应用都在web上跑的东西。第二种趋势是社交，社交跟移动联合在一起改变了商业跟客户及员工的交流方式。社交改变了公司营销及客户服务交付的方式。不过社交并非消费者的独享。社交软件正在改变我们的企业协作工具，并改变了商业应用如CRM内部的沟通方式。游戏机制被运用到了B2C零售活动当中，作为奖赏机制还被运用在商业环境上。更后，云及虚拟化正在动摇着企业的基础设施的根基。云所带来的新的计算模式改变了存储和处理。CIO正在考虑网络虚拟化，不仅仅是VPN，这还包含着将网络服务从底层物理硬件中解耦的机遇。由于许多公司在选择混合型的云环境，IT正在评估内部解决方案和外部解决方案各自的优势所在。云服务为新的应用提供了一个测试和开发环境，并为新的软件创新及新定价和SaaS的分发模式打开了闸门。一方面，移动-社交-云通过允许员工随地访问企业数据给企业赋予了能力，并以更好的社会协作工具改进了沟通。另一方面，IT又不堪安全、合规性及快速变化的重负。因此，虚拟化战略以及对企业进行和移动化成为IT领袖2012年更关心的话题也就不足为奇了。实际上，超过60%的受访企业将其列为优先考虑事宜。我们正处于下一个IT演进二十年的伊始。这些趋势会一并创造出自互联网以来更大规模的技术转移。成功的企业将会利用这些技术对商业进行变革。我期待这看到这些变化的发生。

销售经理有一项艰巨的任务。专业销售人员并不总是更容易管理的人，而且当销售出现问题时，销售经理往往要受到指责。不幸的是，当销售经理固执己见地认为这七个愚蠢、陈腐的误区就是销售管理的一切的话，这项工作会变得更加困难。顺便说一句，这份列表来自名叫雷·威廉姆斯的管理大师的一封电子邮件,聪明的家伙。误区之一：管理的首要职责是做假帐为什么这是个误区：虽然数字很重要，但它们永远都是过去发生的历史。将数字看作重中之重会导致收入流的摇摆不定，将盈利分在不同的季度中，甚至在更糟糕的情况下，作假帐以使数字看上去漂亮。为什么有人相信它：管理层对收益数字的压力直接来自担心和不称职的结合。因为销售经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他直接跳到试图控制结果上。事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能(诚实地)管理数字，但他总是可以管理导致这些数字的活动。如果你将重点放在销售团队所做的事情，以及衡量每项活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必然结果。误区之二：经理的工作是知道答案为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了这个人思考和成长的机会。虽然经验具有价值，但当来之不易的智慧唾手可得时，人们不会从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。为什么有人相信它：在许多公司，销售经理是将顶尖的销售员提拔进入管理岗位的。这些人自然假设，他们是因他们“知道如何去推销”受到提拔，而实际上这其实是针对他们的个性和推销风格。事情的真相：经理的工作是提出正确的问题。有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使员工成功的思考过程和想法。伟大的经理知道有助于员工发现他们哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能够必然的得到提高和改善。误区之三：配额是一种员工管理工具为什么这是个误区：配额定义了组织中的更低绩效标准以及该组织中个人的更低绩效。当把它作为一种管理工具使用时，经理是在将更高的重视放在更低的绩效上。其结果是完全可以预测的：整个销售团队将目标放在更低标准上，而且很少超过它。为什么有人相信它：人类是复杂和难懂的，具有各种产生动机的手段。相比之下，配额很容易理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条方便的捷径。事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而需要达到的。配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。它不具有激励作用，甚至当经理将之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。误区之四：当销售增加时士气会提升为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。经理通常认为，增加销售将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难，甚至不可能增加销售这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都等着情况改善，而他们却越来越不想去改善它。为什么有人相信它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。人们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。事情的真相：当员工相信销售会有所改善的时候，士气就提高了。要建立这种信念，管理者必须：1)提出一种清晰的长期目标，2)让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验，这会给每位团队成员带来好处，以及3)将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的一系列实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。误区之五：管理者应该把客户放在第一位为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽略了他们的员工，负责建立和培养客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。为什么有人相信它：不计其数的“以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做工作(如销售人员)的员工和为那些对客户起作用的人(如销售经理)提供支持的员工变得困难。事情的真相：经理必须把自己的员工放在首位。经理们应该定期和全面的和员工进行沟通，并且在他们和客户进行沟通的时候帮助他们。经理们永远都不应该削弱其员工处理客户问题的权力。误区之六：绩效更优者定义管理能力为什么这是个误区：经理们常常将其绩效更优者看作他们作为销售经理有多么成功的一项指标，尽管可能他或她一被聘请来就如此出色或者是由经理一手培养起来的，但个人的成功更有可能反映此人的动力和能力，而不是经理带来的好处。为什么有人相信它：销售团队往往以成功为导向，打造‘明星’。虽然这种明星通常是天生的，不是培养出来的，但是可以理解的是，销售管理层愿意因招聘和培养他们而获得一些好评。事情的真相：绩效更差者定义管理能力。销售团队中表现更差的人恰恰说明了经理会接受什么，因为此人仍被留在团队中。更何况，绩效更差者作为团队其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了满足经理容忍表现不佳者的意愿，他们必须工作得更加努力。误区之七：管理的大部分内容都是常识为什么这是个误区：当我们将任何事情的解决方案都看作是常识时，我们往往没有多么重视它，以为我们的常识会帮助我们渡过难关。结果是相同的问题月复一月，年复一年的烦扰着我们，因为经理们在依赖“常识”去解决这些问题。为什么有人相信它：作为一种灵丹妙药的常识信念总是会带来精神懒惰的结果。它错误地认为具有“常识”的人会作出正确的决定，而这个万能的常识信念，始终是精神懒惰的结果。这错误地认为具有“常识”的人会做出正确的决定，而具有真正专业知识的人会表现得像不切实际的书呆子。事情的真相：优秀的管理需要一组复杂和多元化的技能。为了让员工人尽其才，管理者必须了解自己的员工以及他们的利益……

据市场研究公司IDC更新发布的一份研究报告称，移动企业管理(MEM)软件市场将在2016年之前达到18亿美元的规模，对应的该领域未来几年的混合年增长率为31.8%。反观国内市场，随着 3G 和 [...]