《数字观察局》第四期邀请到了国内激光装备龙头企业大族粤铭激光集团执行董事兼总经理 卓劲松、销售易副总裁杨坤，共同畅聊国内大型装备行业的数字化转型，以及以大族粤铭为代表，如何实现大型装备企业的研、产、销、服之间的协同；如何做到40%国内业务+60%海外业务齐头并进……等一系列话题。借此，希望可以给到同在大型装备行业的企业一些有关数字化转型过程中的真答案和真经验。
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问：大族粤铭的发展历史及数字化布局？
卓劲松：大族粤铭成立于2000年，我本人是大族粤铭激光集团的创始人，23年一路走来，我们始终坚持只做激光。经过23年的发展，我们把中国工业激光包括轻工业、重工业的各个门类激光设备都做全了，其中包括船舶、汽车、工农机械、矿山机械、制衣、制鞋、家居、广告等等这些领域，我们工业激光门类最全的一家企业。目前我们约60%出口，40%内销。
针对于数字化转型，早在2009年元月份我们就成立了自己的IT信息部门。一开始上的ERP系统，那时候国产ERP系统还不是很完善，但国际的ERP品牌有跟我们的适用性差距很大，所以我们用的第一个ERP系统是我们自研的，直到2017年才替换到SAP的ERP系统。
我们对信息化非常重视，所以一直以来在上面投入了很多资金、资源去做。因为只有信息化做好了以后，才能把各个信息系统采集的数据进行分析和运用，从而推动企业的数字化转型。
问：当时处于怎样的考量开始推动企业的信息化进程？
卓劲松：其实所有的企业改革都是被倒逼的。比方说我们一开始跟国际一线汽车、服装、制鞋、家居等品牌商合作，在合作过程中首要问题就是信息化的对接，如果不上信息化系统，就像大象跳舞一样来回踩脚，所以没办法我们就在2009年开展了信息化工作，这在国内民营企业里算非常早的了。
直到现在我们信息化做的比较全、比较深远，所以这次我们跟销售易合作，也是经过在CRM品牌里精挑细选，反复对比最终决定上线的。我们发现虽然销售易CRM是国产软件，但产品功能跟我们信息化的需求是非常吻合的。
问：早在很多年前国内就已经强调传统制造业的数字化转型了，但像大型装备行业，由于更偏向传统制造业，往往在数字化转型过程中较其他行业相对来说慢一些，转型也更艰难。从您的角度来看，近几年随着技术的迭代，当下中国传统大型装备制造业的数字化转型进程如何？
杨坤：我觉得有几个关键点：第一个就是设备的智能化。我举个例子讲，很多创新型企业通常是用一个最创新的技术手段来支撑传统行业，比如制造业的转型是通过IT智能化系统来支撑传统制造业，这是一个大的转型方向。比如一台激光切割机，我投放到市场使用多少次，如果设定一个智能化设备，使用多少次就应该让工程师自动检修，使用多少次应该更换备件，设备智能化是要在发现问题之前提前预警。
第二个转型是组织的智能化。很多创业者在创业初期是以节省资源、成本为主，但随着市场、产品的更迭，这个时候，很多大型装备制造企业正在把产品和流程，做的非常精细化、智能化。
第三个转型特征是人员的智能化。举个例子，通常一个企业里只有20%是优秀的老销售，所以当一个新来的销售进到企业里的时候，往往企业会采用传帮带的方式去带新的销售，而通过一个智能化系统，现在可以将老销售的经验实时传递给不同人。比如一个新的销售去到一个船舶客户拜访，那此时系统就会自动提醒在船舶行业此前做过的成功案例有哪些，竞争对手做过什么，实现智能化的赋能给企业内部员工。
卓劲松：杨老师讲的这个我感触非常深。比如说设备的智能化，我认为设备智能化的基础是要将核心控制系统掌握在自己手里，如果缺乏这个，购买其他家的数字化系统是无法实现智能化的，因为任何需求提给对方的时候，可能响应速度很慢，或者响应成本很高，这就导致想做设备智能化的企业望而却步。比方说当设备卖到对方公司的时候，那么我们从远程就可以看到今天设备通电了没有，是否有正常开机，激光发射器出光几个小时，从而我们就能监管到企业的运营是否正常，包括我们的核心器件——激光切割头用了多长时间。
除了设备的智能化，我们还要做到服务的智能化，而这是要基于设备智能化，比如我们要能够前瞻性的知道哪一个元器件要坏了，已经到了更换的周期，所以我们会派前端去提前修理，而不是等客户设备出现了故障再去报修，这样就不会影响客户的业务生产。现在我们跟世界知名的日系汽车品牌合作，那么我们的激光设备可以做到年度累积故障停机时间不超过两个小时，这个标准是非常苛刻的，所以我们要主动发现故障，把问题解决在萌芽状态。所以设备里的智能化是要掌握核心技术。
人员的智能化其实是一种经营理念的智能化，比如我们跟走在前端的一些企业合作，他们会站在更高的角度提出更高的要求，带有一定的行业挑战性。比方说大家都使用CRM系统，像我们到美国一家船舶企业出差，那么系统就会自动提醒，船舶的应用工艺，所以所谓数字化转型，就是让系统多做一些事情，挖掘前瞻性的需求，以便服务能够及时响应。
问：对于大型装备企业来说，由于上下游供应链比较长，原材料生产周期也比较久，导致企业需要提前备货，而这就需要产和销之间形成高效的协同。对于大族粤铭这样一家企业来说，如何实现产、销之间的协同？
卓劲松：这个说到我们痛处了，上次我还在批我们生产基地的一线业务人员，我说我签了个订单，但道理订单交给你后其他事我就不管了，而一线营销团队应该把主要精力放在市场拓展和客户关系的维护上，但现在他们还要花费一些时间来进行内部的协调。比如交期不可视，究竟订单在投料、机装、电装、调试还是发货阶段，这些都不知道。
所以后来跟销售易合作，借助CRM系统实现了整个订单的全流程可视化管理，给客户一个编码，人家只要登录我们的系统，就可以随时进行查看，到底这台机器是东莞基地制造的，还是苏州基地制造的，到底是在哪个车间，谁在负责装配，目前是一个什么样的状态和阶段，预计什么时候能收到设备，收货之后未来谁会负责后续一系列的服务等等，这些都是要通过前瞻性的大数据来告知我们的客户。要让客户觉得买你的设备心里十分的敞亮，选大族粤铭是对的，提升用户的消费体验这个很关键。
杨坤：其实所有企业都面临相同的问题。过去我遇到一个案例，是一个头部的医疗器械厂商，他们有一半业务是在海外。因为产销系统做的不好，所以一些大型的设备需要空运，这是非常不合理的。我觉得数字化时代的特点是“Connected”，即智能化的连接。比如一个做设备的供应商，通过前端的销售预测，企业应该知道什么时候开始备货。以及设备的安装情况应该是可塑的，到底在哪个工场生产，目前进入到什么阶段了，预计什么时候能够联机测试，什么时候能够发货，发货是哪家供应商，清关需要多长时间，预计送货安装时间是什么时候等等，这一整套下来每个节点都有相应的预估时间，这才是“Connected”时代的一个特点。对于我们来讲，一个好的软件服务商，应该是和客户一起共同创新，将所有环节进行可视化连接，这样才能保证企业的生产周期和发货周期。
另外我发现大型装备制造业有一种租赁模式已经出现了，将设备作为一种长期的服务，每年收取租赁费用，所以像很多生产线上的设备就完全可以通过租赁的方式为企业创造价值。这样一来，企业内部的产、销、研就可以实现协同化发展。
卓劲松：刚杨老师讲的这个我非常有感触。比如现在跟我们竞争的是国际一线品牌，在某种程度上我们是在抢海外市场的订单，但对于买家来说，以前一直都是购买欧洲一线品牌的激光设备，现在换成大族粤铭的设备，但对于过往选型过程中各个方面的要求是完全按照欧洲一线品牌的标准来量身定制的，这样一来我们的压力就很大了。我们跟国际一线品牌会有一定的差距，所以我们需要通过数字化转型，将研、产、销、服各个环节之间大力协同，提升整体的客户服务质量。
问：目前大族粤铭已经实现从信息化到数字化的变革，那下一个阶段，对于数字化建设方面，大族粤铭的发力点会在哪些方面呢？
卓劲松：从信息化到走向数字化，大族粤铭算是比较领先的了，同时在跨越过程中也是非常艰难。的确，现在的国内产业在不断拉升，这就需要企业提升员工整体素质。随着设备智能化程度越来越高，我们要求员工最少本科以上学历才可以，因为只有每一个岗位员工的素质提升了，才能进行数字化改个，人才是基础。
另外，我们要求每一个信息化系统都要打通，实现数据的交互和共享，以及通过数据的分析，支撑企业的决策分析，从而给予企业在经营过程中一些预警。而不是需要员工每天登录无数个信息化系统，这样缺乏工作的便捷性是不行的。路漫漫，数字化转型并不是一蹴而就的，后续需要引进高端人才，持续对信息化战略进行改造。
杨坤：其实我看到国内很多制造业，包括传统的高科技行业，因为他们的IT系统是一点点建立起来的，所以会发现很多企业都是拥有十几个甚至上百个IT系统，这就造成了部门之间的壁垒。我认为现在产、销、研之前的拉通有几个关键点。
传统的IT是叫“SOP”，就是System Of Process，主要以内部管控为主；随着发展，接下来则是“SOE”，即System Of Engagement，因为很多企业面临生产和销售端的协同，所以客户的招、长、预、留，这些过程也是数字化的。一个客户是否在十年内给我的业务增长带来多大价值，比如像装备制造业，客户的生命周期极长，那么在客户的整个生命周期内，客户的增值点在哪里。
现在很多制造企业迁移到台湾甚至东南亚，我们做过一个分析，在越南同样生产一台冰箱，其成本要比中国高30%，原因并不是人工成本，是因为整个供应链相较中国还相差甚远，中国现在整个管理系统已经非常领先。
另外数字化转型还有一个很重要的叫“SOI”，即System Of Inside，究竟数据带来了哪些洞察，这些我觉得是数字化转型带给企业一个最大的收益。
卓劲松：这点我很有感触，提升系统的运营效率，这是最近开会我反复跟团队提到的。比如说停工待料，这在生产现场来说是非常普遍的，但出现的频率多大？比如今天就组装好这台机器了，但就差两个部件没到，那所有人今天的工作效率及大打折扣。但为什么没及时送到，是不是计划没做好，供应商来料慢了，而这也就进一步说明当下企业的数字化并不单纯只是企业自身的事情了，而是包含伙伴，整个供应链体系的数字化，需要跟伙伴一起走向数字化转型。
问：大族粤铭营销和服务网络遍布国内32个省市自治区，及海外100多个国家，如何实现海内外业务的一体化管理？
卓劲松：从2001年开始，我们第一台设备进入中国市场，2003年第一台设备出口海外，截止到目前我们做国际贸易已有20年历史，所以对于这方面有着非常深刻的感受。在我看来，国内是企业的品牌基础，海外是企业需要进一步洞察产业的未来方向，如果国内没做好，将会直接影响海外的拓展。
比如我们做欧洲市场，因为欧洲制造业要比国内先进，所以我们在走出国门之前，会将各种问题一并消灭掉，然后再将产品送到国外去，这就能积累一个很好的口碑。目前我们研发都集中在国内，一个在苏州一个在东莞，苏州研发中心主要以重型装备制造为主，东莞偏向轻工电子类。
针对海内外市场提供的差异化服务，国内我们永远采用的是直销模式，销售、客服团队都是我们自己培养，培养好了再送去各个省市驻扎；海外我们采用的是代理商的方式，通过培养代理商团队，让他们掌握核心技术，再执行统一的服务标准，比如同样的高响应时间。像我们服务的一些大型企业，他们购买了我们上千台的激光设备，那么这种客户我们采用的是驻场的方式，派一个小团队常年吃住在工场，有问题随时解决。
再比如我们服务的一家日系汽车品牌商，人家要求一年的故障停机时间累积不超过2个小时，在这样的要求下，我们甚至把配件仓库建到了买家那里，专门腾出来个区域放我们的配件，用了再给钱，不用还是我们的资产。以及为了提升客户服务质量，我们采购了100辆五菱黄色面包车用作售后，诸多方面，这也是为什么我们在国内的口碑非常好的原因。因为海外市场对于服务商服务质量的要求是非常苛刻的，如果拿中国打价格战的产品去抢海外市场，我觉得这是一个民族工业的灾难。
在疫情期间，当时我们还是义无反顾扩大了徐州工场的产能，建了3万多平方米的厂房，上了很多高端机加工设备，而这种机加工在2021年前我们全部是外协的，自己不做。后来因为不同供应商的加工精度不一样，直接导致整机的品质。
问：是否会存在大族粤铭前期有太多的库存积压？
卓劲松：所以这就需要依靠数字化转型，比如买家要告诉我们下一个阶段需要什么样的设备，那么信息就会在CRM系统里呈现，进而校准了生产计划，以销定产，这样的话可预见性、可管控性就更强了。
在生产经营中完全依靠大数据，比如在企业进行产品研发阶段，我们就参与进去，这样就能知道客户需要什么样的产品，那么我们就制造什么样的切割机。所以在汽车行业，我们一台设备能够卖到1000多万人民币，这是非常难得的。大族粤铭在汽车行业做了20年，拥有非常好的口碑。
问：对于出海企业来说，如何提升内部和内外部之间的协同效率？
杨坤：大家可以看到欧美企业的先进，并不只是供应链的先进，而更多的是管理理念、管理系统的先进。其实一个企业运营的好坏、成本高低，最后依靠的都是管理。但随着中国企业，特别是制造行业，管理系统的应用已经非常成熟了。
这里有两点需要注意，第一，很多我们的管理系统的应用，其实在技术创新、管理创新上已经超越了欧美市场的一些应用。举个例子，全齐任何国家都没有中国这么大面积的使用微信，这部分反而欧美比较缺乏，这是国内管理应用系统比较领先的一个地方；另外一个则是管理应用系统的灵活性。
比如刚卓总在讲菲律宾等地区企业，在使用我们的系统的时候，把管理体系、服务体系标准建立在系统上，通过标准化系统的约束将人的能力拉平，最终实现统一的管理水平，这么看其实中国软件，包括国产的管理软件已经走在了全球的前列。
国内的软件应用系统是“For China，In China，By Chinese”，这个是很关键的，至少我们的核心创新能力上，我觉得国产软件是可以支撑的。
卓劲松：之前我们一直用的Salesforce，但后来用起来很痛苦，因为中美之间的使用习惯不同，所以用起来很抓狂。未来随着中国产业的升级换代，企业对于管理软件的需求量将越来越大。
