作为一只创业狗,好多难题摆在眼前: 新招来的销售经理没有太多销售经验,只会追述,怎么办?
行业销售人才缺乏,何处寻找合适的销售管理中层?
技术出身,如何构建销售管理体系和团队激励机制?
一方面要培养销售新手,另一方面又要确保销售业绩不下滑,怎么才能两者兼顾呢?
Don’t worry!!!
本期,前SAP全球副总裁、中国区联席总经理郝旭东,也就是Michael,继续做客销售彦论,与Allan一起帮你解答这些难题~
以下,请您enjoy~
何为优秀的销售经理?
在打造销售团队时,有一个非常大的挑战:很多销售经理没有太多管理经验,只知道追述,不能在具体的单子上给予销售新手清晰的指导。
销售经理通过追述的方式向团队成员施加压力,作为一种管理手段,是必要的。 但是,如果销售经理只知道追述,就不是一个合格的销售经理。 销售目标的达成是水到渠成的事情。
只要前期执行做好,一一落地,销售业绩就会自然而然的实现。 销售经理在公司运营中扮演着“承上”、“启下”的角色: “承上”:继承公司全面的“Go-To-Market”销售策略; “启下”:带领团队完成公司的销售目标,并在过程中给予一定的指导。
“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,销售经理在团队中的作用举足轻重。 销售经理应该既是一个指挥员,也是一个战斗员,应该扮演一个突击小队队长的角色。
创业公司如何寻找销售管理中层?
创业公司面临的另一大挑战:行业销售专家缺乏,销售管理中层缺失。
如何寻找销售管理中层:
1、从本公司销售一线提拔优秀人才;
2、从外部招聘有经验的销售人员。
Michael:从企业服务市场来看,一线销售经理最好是从内部培养和提拔,而比较上层的销售管理者则需要找一些资历较深、经验丰富、又愿意加入创业公司的人来从事。
创业公司销售管理体系搭建
对于一些经验比较薄弱的一线销售,如何让他们快速成长为销售管理者?
从运营维度来讲,公司应该如何搭建相应的销售管理体系?
人和经验是不能取代体系和流程的。
以SAP为例:SAP有一套Sales Franchises销售管理模式,其中包含每年Go-To-Market Strategy的设置、区域和客户的划分、组织架构的设计、Quota和人员分配的设计、后期的Forecasting、Quarterly Performance Review等。
其中,CRM(如销售易CRM),作为数据的来源,作为平台和工具,也是非常重要的部分。
Michael:成功的销售团队具备三大要素:流程、工具和人。
Allan:销售团队的搭建离不开三件事情:
一、一定要把流程体系化;
二、一定要有系统,能够把复杂的流程落地,这是数字化预测和分析的基础;
三、把人和流程很好地结合在一起,最终形成一套专业的大客户销售体系。
这也是SAP销售团队可以成功运营的几个要点。
激励机制
除了销售团队的搭建之外,创业公司还需要面临的一个挑战是团队激励体制的构建。
一般来讲,有两种选择,提成制和绩效制。 Michael:建议创业公司采取低底薪、高提成、高股权的激励机制。如果企业所提供产品和服务比较简单,可以采取比较简单的方式;如果产品和服务比较复杂,则可以采取年薪制。
如何平衡团队搭建和业绩创造?
在销售团队搭建的过程中,销售人员的培养和团队业绩之间常常会出现Gap,如淘汰不合格销售人员导致员工人数下降,人数和业绩不成正比等。 那么,如何平衡团队搭建和团队业绩,确保短期内业绩不下降,而长期又可以将团队很好地搭建起来?
Michael:从管理角度讲,需要加强对销售Deal Execution的管理,比如通过Weekly Review的方式,确保80%的重要订单、20%的重要客户、以及核心的销售骨干,从整体上保证销售是可控的;及时在Review的过程中发现问题,帮助有问题的销售及时弥补不足之处;通过管理的手段,降低因销售人员能力不足给公司带来的损失。
此外,在培养过程中,有些企业会把电话销售作为员工培养池,吸纳年轻人加入,并从中挑选出一些素质比较好的,将其培养成为企业销售,这也是非常好的成长历程。
Allan总结:一方面,管理维度上讲要抓大放小;另一方面:创建清晰的职业规划路程,即梯队式的思路:初级电话销售-中级市场销售-大客户销售。
嘉宾提问 Michael:在这里,我也想简单地采访一下Allan。当年,您在Dell和SAP已经做到了Top Sales,级别很高,也非常成功,为什么会选择辞职创业呢?
Allan:外企的从业经验给了我一些非常好的训练。经过多年的历练,我觉得我还可以做更多的事情,我希望可以有机会去发挥更多的潜质和潜力,而创业则成为下一阶段里非常有意思的一件事情。如果不去创业,我就会后悔一辈子。
在外企这个平台上,我们一直是按照别人设定好的流程和体系在办事,有时候会搞不清楚究竟是自己的能力强,还是外企的品牌好。 而在创立一家公司时,最大的落差就是,外企品牌光环一夜之间全部没有了,我们需要从头去搭建外企所具备的完善的流程和体系。 这个过程原来觉得很简单,但真正实践起来难度还是蛮大的,这对我来讲很有意思,也极具挑战。
Michael:很多销售精英现在也有创业的冲动。今天我们谈的话题是,一个技术出身的CEO 如何去寻找合适的销售合伙人。反过来讲,一个销售出身的CEO怎样才能找到一个优秀的技术或是运营合伙人呢?
Allan:这个问题,我还是比较有发言权的。我自己就是销售出身,在创业过程中面临的一个很大的挑战就是,如何找到一个优秀的技术合伙人,帮我把脑子里想的东西实现和落地,同时在这个过程中一起成长,不要闹掰。 这其实是一件非常挑战的事情。
销售和技术工程师这两个职业完全是不一样的对话方式,彼此之间要做到互相了解也是很难的。
在这个过程中,有几点非常重要:
一、共同的价值观和对创业的共同认知;
二、遵从诚信和客户为先的基本价值观;
三、彼此之间的化学反应要好,两人的气场要匹配和契合; 以上三点是创业的前期需要注意的,后期要注意构建团队成员之间的相互信任。
这就需要让团队和自己一同成长,信守自己的承诺,和团队一起努力,在每一阶段实现既定的目标。 在创业的过程中,会经历很多高高低低,只有团队之间相互信任,才能够在风浪来临时团结一致。
Michael:也就是说,合伙人的标准就是“三合”:志同道合、情投意合、互补合作。还有很重要的一点是,在创业的漫长征程中,风雨同舟、并肩作战。