医疗行业优等生示范：用CRM让人效“狂飙” 2023年已至，黑天鹅已经走远，一切都蓄势待发。 医疗行业在过去的3年里发生了太多变化。除了政策影响之外，产品推广、售卖策略、渠道经营、客户需求等影响因素越来越复杂，而“人”成为了解决这些问题的关键变量。 越来越多的企业持续将注意力放在了如何提高人效上。下面我们就来看看使用CRM系统的两家医疗企业是如何通过“人在线”来提升效率的。 一、耗材领域的“优等生”-维力医疗 维力医疗专注于麻醉、泌尿、呼吸、血液透析等领域医用导管的研发、生产和销售，产品在临床上广泛应用于手术、治疗、急救和护理等医疗领域，是全球医用导管主要供应商之一。 维力医疗的销售人员分散在全国各地，日常工作管理通过线下方式进行，销售在做什么、业务具体推进情况等难以掌握。随着业务高速发展，销售团队不断扩张，维力医疗发现对于业务人员精细化管理的前提是将其全部“线上化”。维力医疗利用销售易CRM着力解决了三大问题，以达到人效的根本提升。 ▶ 行为标准—明确和规范拜访活动 [...]

企业究竟应该如何去挑选一款适合的CRM产品？ 通常来说可选项越多，相应的选型就越困难。据统计，全国光是做CRM相关业务的企业就多达上千家，千里挑一可没那么容易。再加上CRM选型也并没有统一的标准，不同规模的企业，由于业务模式不同，所处的发展阶段不一，在选型过程中考量的维度、指标也不尽相同。 所以，这次我们特总结了沈鼓集团、施耐德电气、柳工、美年健康、雷赛智能、唱吧、会畅通讯这7家名企，企业规模覆盖500人以下到上万人不等，一文展现不同类型企业在CRM选型中的所思所想，为那些正准备CRM选型的企业给予一些启发。 来源于《CRM国产化替代选型指南》 ▶  选型关键：实现客户全生命周期管理、拓展/定制化能力、系统集成能力 作为国内装备制造业领军企业，沈鼓集团亟需一个好用的数字化客户管理工具来提升客户服务效率和质量。但在选型CRM来构建沈鼓客户服务管理平台过程中，对于沈鼓集团来说，不仅需要CRM实现对客户全生命周期的统一管理，同时沈鼓集团还要求CRM兼具高可拓展性，以此支撑未来业务的快速发展，以及CRM系统还需与沈鼓集团外部其他IT系统进行集成，实现内外部数据的贯通。 ▶  选型关键：快速替代国外CRM、数据安全和合规能力、快速响应的服务能力 作为世界500强、全球电气巨头企业，施耐德电气中国区在选型CRM过程中，一方面评估产品是否符合中国市场对于数据安全、合规的要求；另一方面，由于是替换原有国际CRM产品，施耐德电气要求选型CRM产品需要承接原有CRM系统能力，产品能力和技术实力达到与国际厂商同台竞技的标准。 ▶  选型关键：实现将各个流程、数据快速无障碍流通、同行业实践经验、国际化能力 [...]

2022年是工程机械行业充满挑战的一年。面对国内需求收缩、供给冲击等压力，结合市场销售数据可以看出国内市场仍处于下行周期的筑底过程中。但挑战之下隐藏着机遇：整机市场的萎靡让后市场热度一路上升，从数据可以看出近几年的后市场呈现增长态势；同时伴随着近几年国内需求的收缩，工程机械企业的出海业务却红红红火，以挖掘机为代表，工程机械出口量及出口占比稳步攀升。   近几年中国工程机械整机销售额与后市场潜力比较 图片来源：第一工程机械网 图片来源：未来智库美 数据来源：东方证券研究所 那么工程机械企业如何找到切口打开后市场“格局”，又如何对症下药管好海外业务，打造第二增长曲线？山东临工、柳工国际、易初明通等工程机械头部企业选择用CRM打开经营思路，通过完成以客户为中心的数字化转型，以客户经营为切入点，实现业务在新发展阶段的高速增长，穿越周期、抓住当前增长机遇。 打造BC一体化租赁商城 提升C端客户体验 [...]

家居建材产业核心经营模式主要依靠工程项目、渠道经销以及门店零售业务。近年来，随着房地产行业不断调整、地产项目比重收缩，家居建材企业逐渐将工程项目重点转移到市政项目上来；对于占比较高的经销商业务，企业开始从粗放经营转向关注经销商全生命周期的精细化运营；而对于零售业务来说，企业希望通过门店连接、洞察客户，构建企业私域流量池，提升零售业务占比，促进新零售业务转型。 那么家居建材企业如何通过对项目的精细化管理提升竞争力？如何实现经销商全生命周期管理，通过帮扶门店提升经销商运营水平？如何通过社交连接，系统化经营C端客户，将零售业务做大做强？销售易凭借服务建华建材、美巢、大金空调、雷士照明等家居建材头部企业所积累的最佳实践，为上述难题提出以下解决方案。 一、系统化管理让项目看得见、管得住、有条理 工程项目是家居建材企业的重要营收来源。随着房地产行业调整，诸如精装房等地产工程项目数量减少，企业将目光聚焦到高铁、机场、地铁等市政工程项目上。对于企业来说工程项目总量减少会导致竞争加剧，企业亟需提升项目管理水平，解决由于项目周期长而导致的管理过程不透明、多部门协同性差等问题。 工程项目包含项目报备、招投标、实施交付等多个阶段，每个阶段都需要完成不同任务，需要多个部门人员协同参与。项目管理者需要随时查看项目推进情况，把控项目成本，避免交付风险发生。 销售易帮助家居建材企业实现从项目报备到实施交付的项目全流程精细化管理。企业管理者能够通过系统提供的甘特图一览企业当前所有项目的推进情况、每个阶段所包含的项目及每个阶段项目的总金额，实现项目的可视化管理。项目经理和项目参与者可以通过项目360视图查看当前项目所处阶段、每个阶段所需完成任务及负责人、每个阶段的跟进记录、交付进度、验收材料、预计完成日期等，还可以查看项目中涉及到的合同、订单、费用等信息。通过项目的系统化、可视化管理，项目经理能够及时发现项目推进中遇到的问题，提前防范项目风险，提升各个部门之间的协作效率，保证项目正常推进。 销售易帮助企业实现项目全流程管理 二、从重点场景入手，细化经销商管理颗粒度 在家居建材行业渠道经营是重点也是难点。对于家居建材企业来说，渠道的管理不仅包含对于经销商的管理，更包含对门店的经营。以往家居建材企业在经销商管理上采取“渠道数量扩张、粗放式经营”策略，重招商不重经营，门店运营缺乏指导。销售易助力家居建材企业实现从经销商招募-签约-清退的全生命周期管理，除此外，销售易从品牌-经销商-门店多级订单履约，经销商建店帮扶等重要场景入手，提升经销商管理水平，细化经销商运营的颗粒度。 [...]

文/销售易产品副总裁邱进冬 2017年，数字经济首次出现在政府工作报告中，并于2019年至2022年更是连续4年被写入政府工作报告，相继提出“壮大数字经济”、“打造数字经济新优势”、“加快数字化发展，建设数字中国”、“促进数字经济发展，加强数字中国建设整体布局”，一度将数字经济发展和数字化转型提高到了国民经济发展的高度。有数据显示，2019年中国数字经济增加值到了35.8万亿元，占GDP比重达到36.2%。在中国，从舌尖到指尖、从田间到车间……“数字化”离不开生活、工作的方方面面，且贡献值不断增强。 然而，在蓬勃发展的贡献值背后，仍然有一些企业在数字化转型实践探索上存在较多的问题，经常是“脑袋转过来了，但身子转不过来”。究其原因，主要是因为过去在时代红利的加持下，业务高速发展，粗放经营也能给企业带来增长，所以对于精益运营、对于效率提升的迫切性不是很高。而长时间的粗放经营，也给企业留下了一些隐患，当经济增速放缓、人口红利消失、流量逐渐见顶，企业也陆续开始进入了增长瓶颈期…… 那么，如何在寒冬下突破重围，重塑企业获客保客流程，实现以客户为中心的组织效率提升，从以往的红利经营往高质量发展的效率经营模式转型？今天笔者将通过这篇文章，与大家探讨企业实现客户数字化的底层逻辑与落地策略。 企业数字化从客户数字化开始 客户数字化，即企业与客户互动的整个流程的数字化，包括连接客户、洞察客户、营运客户、服务客户等多个环节。客户数字化意味着，与传统的相对低效且错综复杂的客户运营世界相比，数字世界的操作成本要低得多。客户数字化可以理解为客户的经营能力与数字化能力之间的乘积，他们的关系如下： 1.客户经营能力是基础，数字化能力是乘数。以过去发展较快的纺织品行业为例，得益于城镇化和一系列"微刺激"政策引起的内需扩大，其本身业务处在时代趋势上，已经有很大的时代红利，业务高速发展，即使粗放式增长也能生存的不错，对数字化的迫切性会降低，但绝不意味着不需要数字化，只是开展数字化的时机可能不在当下而已。而另外一类客户数字化屡屡失败的企业，如果说本身的业务都没捋顺，数字化乘数效应可能就不明显，甚至产生错觉，认为数字化价值不大； 2.客户数字化与客户经营能力之间发生的是化学反应，不仅仅简单的对企业当下业务经营能力的一种放大，从这一点上来看，企业与数字化的关系应该类似“H2+O2=H2O”这样的化学作用。实际上，在数字化的高级阶段，数字化会反过来重塑业务流程，甚至业务模式。在数字经济世界里，这样的案例比比皆是，如一些软件服务公司通过生态模式，重塑了企业管理软件的商业模式；再如一些垂直行业应用通过数字化支撑的平台战略，重塑了原来直接提供产品的商业模式。 那么，客户数字化是如何实现大大降低企业对营销、销售、服务流程中客户运营的“操作成本”呢？据我们对现有数字化的经验总结，把客户数字化的逻辑按照不同的发展阶段分类如下： [...]

来源：红杉汇（红杉中国官方微信）刚刚结束的2022年是很不寻常的一年，宏观环境变化、技术快速迭代、疫情等企业内外部的众多不确定性，都在倒逼企业拥抱新技术，缩短业务环节，加速运营流转效率，通过全面提升精细化管理水平，突破能力边界，穿越周期。越来越多的企业正在开展数字化实践，全行业已经进入数字化全面发展的新时期。然而，在数字化转型升级过程中，无论企业规模如何，企业都常常需要面对从未遇到的新问题和新挑战。1.数字化战略如何求真务实的落地？2.如何实现健康的现金流？3.如何做好PMF（产品和市场匹配度），聚焦高质量发展？……今天分享的文章，由红杉中国面向国内广泛行业的CIO（首席信息官）群体调研，来自73家企业数字化负责人的洞察摘录出来，希望对大家的数字化工作有所帮助。以下，Enjoy~一、认知与战略不稳定、不确定、复杂和模糊的环境特性常被称为VUCA，当下商业环境，在宏观环境变化、技术快速迭代、疫情等因素影响下，也正显现出强VUCA特性。企业在不确定环境下布局数字化工作时更要回归企业经营的本质，围绕业务价值链，从“降本、增收、提效”等核心目标出发，思考如何规划、如何选型、如何组织、如何实施、如何检验，构建支持业务增长的数字化能力体系。数字化是一个系统工程，需要自上而下的支撑和保障，需要把整体的认知拉平，以更透明、更扁平、更高效的方式开展各项工作。另一方面，数字化推进过程中对投入产出、工作方式、制度标准等会提出新的要求，企业需要以积极的心态拥抱变化，按照新的流程和数字化系统要求做事，有技巧地解决现有流程和既得利益者的挑战。企业为了更快地适应数字化的重塑和新生，尤其需要关注企业数字化价值观的建设。在数字时代大环境下，无论是出于满足客户需求还是寻求竞争优势，数字化转型都已成为企业发展的必经之路。越来越多的企业参与到数字化转型的浪潮中，但往往由于人力、财力、思维技术等原因使很多企业处于观望者的状态。对于此类企业，可以从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，以价值为导向，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。二、数字化实战▶ 核心洞察1：不确定环境的影响成为企业经营不可忽视的因素，也是一场对企业管理水平的大考，企业更加重视现金流的管理和财务相关政策的执行。企业综合考虑资金计划，严控企业收入和支出，精细化运作，提高内部运营效率，对业财一体化、运营数字化和信息反馈的需求更加迫切。德勤管理咨询分析与认知业务线领导合伙人尤忠彬：“财务数字化转型，‘达则标本兼治，穷则先治标再治本’，动比不动强，早动比晚动强。越是激流动荡的环境，CFO越要有战略定力，要更有策略性地花钱、更有结构性和计划性地投入。”▶ 核心洞察2：企业重新审视经营状况和内外部挑战，重新判断PMF（产品市场匹配），快速调整业务策略，将精力聚焦在健康盈利和战略业务领域，高质量发展。通过数字化的方式支持业务发展，改善渠道和消费者关系，更快发现和响应市场需求，最大限度保障疫情发生状态下的业务持续性。红杉美国合伙人Andrew Reed：“伟大的公司往往能保持设计和体验的一致性，它贯穿于整个组织及其与客户、用户、潜在客户和开发人员的每一次互动。”▶ 核心洞察3：产业链上下游受到各种因素的冲击，企业重新审视自己在产业链的位置，梳理上下游伙伴的关系，更加重视供应链健康度和产业链伙伴的生存状态，以打造更具韧性的供应体系。市场环境的变化造成局部供需不平衡的情况，创造更多商业合作可能性。困难时期，更需要专业判断。▶ 核心洞察4：一般认为，规模型企业在不确定环境下往往表现出更好的稳定性和抗风险能力。但同时，规模也成为很多大中型企业的挑战，突出表现在：规模企业在合规和社会责任方面往往需要特别重视；规模企业的创新和科技公司孵化之路困难重重；规模企业在自我革命和转型方面面临巨大的挑战。▶ 核心洞察5：在诸多数字化领域和方向上，企业管理层对数据应用的价值最为重视。在企业应用数据过程中，挑战往往来自数据标准、口径、完整性和可信度等方面，好的数据体系不仅需要优秀的技术产品，更需要企业自身跨部门协同和数据治理能力。企业需重视运营，让数据用起来，而后不断改进优化。▶ 核心洞察6：随着数字经济时代的到来，以数据技术为“核心资产”正成为整体经济发展的核心驱动力。近年来，随着《网络安全法》《数据安全法》《个人信息保护法》《数据出境安全评估办法》等法律法规相继出台实施，在经营过程中如何确保数据安全合规成为企业需要重点考虑的问题。三、组织与人才▶ 核心洞察7：很多公司会根据最新业务战略，及时调整团队及薪资结构，对原有组织体系进行盘点和梳理，也是识人、用人和优化团队结构的良机。疫情下企业需要注意对团队的人文关怀，保持团队士气，重点关注核心人才并提供资源倾斜，避免出现劣币逐良币的情况。▶ 核心洞察8：作为企业技术负责人，需要特别关注数字供应商市场及科技人才市场的波动和趋势。今年突如其来的变化，对市场上企业服务公司的业务结构造成很大影响，不少企业快速调整了业务重心，导致数字化供应商的供需结构变化。同时，科技人才市场也出现供需不平衡的问题，建议企业适时做出判断和决策。四、新技术应用▶ [...]