客户案例

2024年，捷通达汽车集团股份有限公司入选全国工商联民营企业数字化转型典型案例，并荣登“2024中国汽车流通行业汽车经销商集团百强排行榜”榜单39名，连续多年稳步上升。这样的成绩离不开公司数字化战略，而韩笑作为集团的CTO，对捷通达的数字化转型起到了关键作用。 在韩笑看来，捷通达如今的业绩离不开数字化战略的推进，这大大提升了公司整体的经营效率。早在2018年，捷通达集团就已开启数字化转型之路，“首先数字化战略规范企业的经营行为，将人放到规范中去作业，从而使得企业实现规模扩展的同时管理不会散；其次为公司风控体系做出巨大贡献，提升识别风险、经营风险、化解风险的能力，促进业务高质量发展；另外这使得营销和服务更贴近用户的生活习惯，得到了广大用户的认可。”韩笑说道。 捷通达把数字化从方法论、规划落地到支持一线业务，再到连接用户串起来，为客户持续输出全方位用车生活服务，为业绩增长提供极大助力。“如何通过互联网和数字技术，建设以客户运营为中心的业务增长模式，是我们数字化体系的重点。针对这一需求，捷通达与销售易共同推进，构建客户运营体系，实现经销商全场景、全渠道客户运营，进而提升集团营收。”韩笑解释道。 捷通达与销售易的合作是从2020年4月开始的，回忆起那个时候，韩笑颇有感慨，“捷通达与销售易合作的前半年，对于双方来说是比较痛苦的成长过程。因为对于整个汽车行业的企业来说，数字化客户营销和服务系统的构建是从无到有的。而对于销售易来说，虽然以往服务了很多行业的客户，但在汽车行业是一个全新的尝试。所以对于双方来说这是一个全新的课题，很欣慰销售易在客户成功和项目实施方面给捷通达提供了非常大的支持。” 除此之外，谈及捷通达发展的优势，韩笑还重点提到深耕区域市场、长期稳定的品牌合作。 [...]

近日，《互联网周刊》、德本咨询、中国社会科学院信息化研究中心、eNet研究院联合对外发布《2024全国企业新质生产力赋能典型案例》，上海振华重工凭借其在数字化转型上的优秀实践与卓越表现， “振华重工×销售易：一体化CRM实现业务全流程自动化、智能化、在线化”，成功入选了 “2024全国企业新质生产力赋能典型案例”。 该荣誉的获得，是对振华重工在数字化转型和新质生产力发展方面的卓越表现和创新实践的肯定，标志着振华重工在智能制造和企业信息化管理领域得到了业界的广泛认可。同时也是对振华重工CRM项目方案的卓越性能和实际成效的高度认可。 振华重工成立于1992年，主要生产大型集装箱设备机械，散货装卸机械及大型钢桥。在1998年振华重工就已发展成为世界集装箱起重机领域的领导者。目前振华重工制造的相关产品已进入全世界100多个国家、300多个码头，并完成了170座岸改造工作，几乎垄断了美国90%的港机市场，一举成为全球市场份额最大的港机制造商。 随着经济的全球化和市场竞争的加剧，振华重工在快速占领市场后也逐渐从注重规模扩张转变为更加注重质量和效益的提升，如何通过数字化手段提升销售管理效率，增强企业实力，建立可持续发展模式成为振华重工关注的重点。早在2015年，振华重工就开始进行信息化建设，但随着数字经济时代的到来以及业务部署广度、深度的发展，传统的信息化建设已不能满足企业当前的业务需求，振华重工急需要一套数字化、一体化运营管理系统来精准把握客户需求、合理配置资源，来持续赢得客户，实现业绩可持续增长。 [...]

作为LED行业龙头企业的上海三思，承接并参与了神舟系列载人航天工程、西昌卫星发射中心、港珠澳大桥等超级工程，是典型的项目型企业。大型项目需要经历设计-销售-生产-交付-售后等环节，时间从数月到数年不等，由于运作周期长、涉及人员广，投入资源多，使得大型项目普遍面临成本控制难、利润保障难、如期交付难的管理痛点。 上海三思通过建立数字化中心，近年来实施了约30多套系统，并通过ESB、数仓等手段进行有机整合，同时，成立顾问团队与业务部门密切合作，以实现前后端一体化、业才一体化、销售研发一体化、销售生产一体化，推动数据看板等运营精细化工作的落实，促进了企业的精细化运营。 5大节点优化实现交期、成本控制和利润保障 上海三思在推进大型项目时往往需要生产大量定制化产品，这导致企业内部出现大量专有库存，由于这些库存失去了通用性，无法通过常规销售手段消耗掉，因此产生了高昂的库存成本。同时，由于定制型项目工程的复杂性，现场交付人员的施工工期往往是不确定的。例如，在进行地铁照明灯或显示屏的安装时，往往受到基建部分的执行进度限制，比如水电、挖掘和电力等，工程进度往往取决于前端工程的进度。 “所以我们要在不确定性中寻找确定性，面对不确定性，通常无法直接调整外部因素，但可以通过沟通和协调来尽最大努力。为了应对这种情况，我们利用销售易将合同签订、订单生产和最终交付的全流程管理打通，以辅助我们的工程团队跟进项目，实现了不错的收益。”上海三思IT及物流中心负责人王阳阳介绍道。 [...]

“针对企业运营精细化，最关键的是要形成流程的闭环，再用数字化系统支撑闭环的管理。什么是运营管理？运营是动态的，所以管理要跟随动态的变化去调整。管理首先是要“理清”企业运作的效率，在形成闭环之后才知道如何去‘管’。在‘管’的过程中，就需要原始的数据源为决策提供支撑。”2023年，Newline运营副总裁韩铁秋首次做客《数字观察局》时分享道。 Newline是全球商用交互显示知名品牌，基于会议室、混合办公、个人办公、公共空间等场景，为企业提供数字办公产品及服务。从2012年成立，到现在全球业务遍布9大地区、全国拥有33家分支机构、4000多家渠道，Newline的运营离不开数字化的支撑。“对Newline的销售管理，我们采用了国产CRM系统。”韩铁秋介绍道，“以前我们经常员工手上一张表，上级领导一张表，整个事业部一张表，这就造成了效率的无效性。借助CRM，Newline实现了从发现商机、线索转化到客户生命周期管理的销售闭环。Newline通过CRM把整个销售链路先管理起来，通过系统统一所有数据源，最后导出结果数据在进行内部项目的review，提高了运营效率，并打通了客户沟通渠道，提升了管理效能。 区域的复杂度、运营模式的多样性，以及渠道的多元化、线上线下多种销售模式等，都为管理带来了一定的复杂度。“如果之前没用CRM系统，数据就会特别不准确，会花费很多时间整理一个表格。企业运营的本质一定是效率，这才是竞争的核心，而要想将效率提升的话，就需要依靠信息化工具做支撑。”韩铁秋补充道。 Newline在推进信息化过程中，首先把整个流程梳理清楚，并打通了多个内外部系统，更重要的是，设定好不同阶段需要录入的信息，改变了员工的应用习惯：过去财务报销需要两周时间，现在借助数字化系统，报销只需一天；合同流程从发起订单到审核再到盖章，平均只需四个小时，效率实现了飞跃性提升。 与此同时，在CRM系统的帮助下，Newline打通了与客户沟通的渠道。客户可以在系统中直接查询价格、下订单、签合同，不同国家区域和渠道的数据源被采集并沉淀到系统里。此外，Newline将CRM系统与后台的OA、财务和售后系统对接，使客户数据信息得以流转，最终为决策者提供统一的数据源进行分析。 [...]

在近期举办的第三届中国国际软件发展大会CIO高峰论坛上，建发汽车（集团）凭借其在数字化转型上的优秀实践与卓越表现， “私域客户数字化运营解决方案——域建平台”，成功入选了 “2024中国企业数字化创新应用场景”。 该荣誉的获得，不仅是对方案卓越性能和实际成效的高度认可，更是对建发汽车私域平台建设项目负责人明鲲的战略眼光和才能的肯定，也标志着建发汽车（集团）在客户关系管理和数字化运营领域的创新实践得到了业界的广泛认可。 过去几年由于国内汽车流通领域面临车市下行、疫情冲击、新势力抢滩等多重压力，汽车经销商面临着获客保客难、转化复购压力大等难题。与此同时，由于汽车主机厂也纷纷开始绕开经销商去直连客户，构建客户私域，因此对于汽车经销商来说，如何借助数字化的手段去连接客户、洞察客户、为客户提供精准服务，构建私域留住客户提升转化复购率，成为了汽车经销商亟需解决的问题。 建发汽车（集团）作为中国百强汽车经销商集团排行榜前列企业，在这样的背景下依然实现了年销量超过2万台，年服务25万车主，取得如此优异的成就，建发汽车(集团)有哪些独特优势呢？ [...]

于平，全球专网通信龙头海能达现任CIO，是一名拥有20多年丰富IT实践经验的“老兵”，凭借深厚的专业知识和丰富的实践经验，他极力推动了海能达完成数字平台重构，在人员大幅压缩的情况下，仍然实现近几年20%的复合增长率。 在过去三十年的发展中，海能达业务已经扩展到研发、销售、供应链、制造、工程、服务等多个领域，并在全球市场取得了显著成就。业务复杂性要求海能达必须具备强大的数字化能力，也正是对数字化的不断推进，使得海能达能够支撑其广泛的业务链条，并在全球100多个国家开展业务，包括为奥运会、世界杯、亚运会等国际大型活动提供安全保障，一跃成为全球第二大的专网通信企业。 早在2015年，海能达就开启了其数字化转型的征程。公司大规模地推行信息化建设，重构ERP系统，上线自研的PRM、CRM、财务和HR管理系统等等。最初，海能达是以国际化系统为主，“整体看下来，尽管当时的投入非常大，整个体验却非常不理想，在2018年以前我们甚至还没法支持员工的移动办公，对于员工来说，效率也比较低。” 海能达CIO于平说道。 为了真正落地信息化，海能达在多年前开始推进IT重构进程，将过去的办公系统升级为全连接平台，构建了数据中台，挖掘、呈现和应用业务系统数据，发挥数据价值，实现运营数据化。“现在，在信息化建设过程中坚持’能用SaaS平台尽量用SaaS’的原则，所以我们很少自己去开发。”2023年9月，于平在销售易主办的《数字观察局》节目上介绍道。此外，海能达还进行了业务变革，构建了大型业务平台，使业务能够数据化，通过“1+1+N”的架构，海能达成功重构了数字平台，实现了数字化。 [...]