破解传统CRM困局，企业CRM如何“智”选？
在严峻的生存环境中，不少财富理财企业已经采用技术手段来提高核心竞争力，移动化已成为企业快速发展的不二选择，选择符合行业属性的移动CRM更是企业推进智能化的关键。然而，企业级移动应用市场群雄逐鹿，谁才是更切合财富理财企业的“黑马”？ 1、重塑CRM：如何让客户不死在上CRM的路上？ 业内，恒生CRM系统是比较通用的系统，但是因为恒生CRM系统是和TA、TCMP系统强集成使用的，整套系统的使用成本非常之高。 如果找国内的其他传统管理软件提供商帮助重头开发一个CRM，这样做的好处是定制化的程度很高，但不适合业务复杂程度较高、企业经营范围较广泛的情况，而且本地部署对IT系统及硬件设备等要求很高，会牵扯太多非核心业务精力。 还有一些企业尝试使用国外的第二代销售管理CRM提供商Salesforce，虽然是以租赁形式提供的SaaS服务商，但Salesforce对中国企业来说价格仍然偏高，并且因为不是原生于移动端，在易用性和功能专业性上很难平衡，造成虽有移动端但仍难用起来的窘境。 财富理财行业的发展非常迅猛，形成了财富机构混业经营的状况，可能同时进行私募基金、P2P、消费金融和互联网金融模式。如果更换、扩展业务就意味着整个CRM系统的重写，会造成更大的麻烦。一旦产品无法融入企业的业务流程，将损失严重。如果外包公司不靠谱，还会面临产品无法升级，想修改产品功能却无从下手的情况，更别提随时随地的理财服务了。 那么，财富理财行业的出路在哪呢？ 答案是：SaaS+PaaS模式。SaaS的服务方式，可以让企业脱离传统项目制的泥潭。而销售易推出的PaaS平台可以将所有的业务、产品和组件都微服务化，相当于将整个业务流程 “切”成了许多细微的模块，用户可以根据自身的业务需求自己组合，比如财富管理行业对手机端的体验要求非常高。只有SaaS+PaaS模式，既解决了标准化，降低了成本，又解决了灵活性，才能解决财富理财业务个性化的需求。 这种PaaS平台，需要深刻的销售业务理解，也需要很高的技术门槛。 [...]
让钱生钱，中小财富管理如何智能化转型？
从2002年加入WTO，中国的财富理财行业已有15年发展历史，经历了从萌芽诞生、野蛮生长到监管体系建立的过程。2016年史无前例的私募基金监管办法的严格执行，掀起了“私募保壳之战”。2017年，私募或财富理财行业“新一轮大洗牌”将拉开序幕。 财富理财企业之困 1、无助的理财师 在财富理财大爆发的年代，用户的资产配置全都依赖于财富理财顾问，对于用户来说，根本无法了解究竟配置了怎样的资产，也没有学会任何理财技巧，用户可能只知道，自己储蓄银行里的几十万即将进入某种 “优质理财组合”中。当某天忽然发现，3年亏到只剩30%了，这时抄起电话给理财顾问，可能已经不知去向……于是很难再相信理财师的兜售。 对于理财师来说，传统的理财师工作流程很繁琐，以每个理财师服务100个客户的市场平均水平为例，若理财师每年为每个客户进行两到三次四次互动回访，减去节假日，一个理财师每天都要见一到两个既有客户，还要进行复杂的资产配置研究，这还不算他学习，拓新客，常常被曝7*24小时无休工作，人员流失率非常频繁。 另外，由于国内混分经营，保险业理财师可能对基金毫无了解，基金理财师也可能难以拿到证券资源，理财师队伍普遍知识结构不完整，专业度不够；其次，由于国内理财师主要依靠佣金为收入，无形中理财师会鼓励客户频繁交易，出售特定产品，因此会存在一定的道德风险。种种原因导致理财师专业价值无法得到充分体现。 对于老板来说，对业务缺乏掌控，不知道卖的是什么产品，不知道进了多少账，不知道是谁卖的，也不知道多少利润，更后赚钱不说，甚至踩雷都不知道。 2、行业竞争力不在，企业面临转型 如今，对于整个财富理财行业来说，投机性消失，面临着财富理财产品服务同质化严重、投资工具缺乏、高素质人才队伍规模较小、风险管控不严、创新动力不足等诸多问题。 [...]
谁来接住制造业的数字化和移动化？CRM系统
现在各行各业移动化的势头已经不可抵挡，也就是说如果能够夺取移动端的入口距离成功就不远了，销售易就是移动CRM领域的一家公司，销售易CTO周然在中国制造千人会下午时段以“多渠道变革，怎样赢得客户忠诚”为题发表了主题演讲。 Gartner曾有研究指出，CRM成为以后企业数字化的核心，不用问为什么企业必须进行数字化，以往的销售工作都是线下操作的，客户信息或用户数据都没有系统的管理，造成了企业客户的流失，客户忠诚度无从谈起。销售易销售易CTO周然表示，未来的公司都是互联网公司。这句话看起来有点吓人，但是值得我们思考一下，按照竞争法则，优胜劣汰是自然规律，这些有竞争力的、存活下来的公司可能不得不是有互联网成分的。具体来说，以前企业的销售渠道有实体销售、电话销售等等，但在现在的时代背景下，企业的营销渠道远远多过以往，线上的销售渠道暴增，包括网站和移动方式的销售方法，当然，企业仍需面对你的竞争对手，同时，总有你接触不到的潜在客户，还有更大的挑战，就是如何提高已有客户的忠诚度。现在移动化的普及已经极大提高的用户信息的及时度，和企业销售环节的效率，云计算的运用也是个很好的方式去做这些事，但是很多企业的核心竞争力并不专注在互联网方面，企业希望雇佣更少的IT运维人员和投入更少的资金来做到更高效的线上渠道沟通，制造业的企业就是如此，复杂的线上管理系统不适合这种企业。为了解决这些问题，制造业与互联网的结合就可以通过CRM系统来实现。销售易的CRM系统非常灵活，可以做到大数据的能力，销售人员通过移动终端可以事实更新用户信息，CRM系统可以帮助销售人员搜索抓到企业用户的信息，进行智能分析，实现大数据的应用。据悉，Gartner在2015年的报告评估的中国供应商共有6家，销售易是其中一家。总结来说，智能制造是有一条链路的，第一个是智能车间包括机器人，第二个是物联网、LOT结合智能设备来手机企业客户信息，更后CRM系统就是用来跟踪管理企业客户的数据，将前端设备收集的信息统计起来，进行分析，同时可以跟客户进行社交互动，让企业从生产往生产服务转型。
“软件吃掉世界”：向IT说再见，企业级市场进入
更近两个演讲蛮有意思。一个是马云在圣彼得堡经济论坛上对比“IT与DT”不同，IT是信息科技，DT是数据科技。IT和DT的不同之处在于：“IT尝试控制，DT要增强人的能力......IT要让人变成机器，DT要让机器像人一样工作；IT要求每样事情遵从同样的标准、要求一致，而DT则要求每样事情都是独特的、与众不同。”另一个演讲来自CRM厂商销售易创始人史彦泽谈及自己创业时的初心。史彦泽先后在戴尔、SAP等跨国企业担任中国区销售高管，而促使他走上创业道路的则是一种尴尬：尽管身在业内顶尖IT企业，他的销售团队管理仍然停留相当原始的阶段——甚至还需要使用Excel表格管理统计销售业绩。 这两个演讲放在一起颇有意思。马云从宏观概念层面为DT时代摇旗呐喊，史彦泽则以一个销售和销售管理者的微观视角控诉IT时代里的企业级软件糟糕体验。如果说马云强调的DT时代更像是阿里下一步发展的战略口号，那么史彦泽的"控诉"则代表了企业级软件从IT到DT转变的决心。 [...]
销售易为什么要向阿里巴巴致敬?
据相关消息，阿里巴巴IPO有望创下243亿美元的新股上市记录，超过中国农业银行2010年上市时的221亿美元。当前马云的一举一动都成为媒体追逐的焦点，阿里巴巴退市、上市的始末让大家津津乐道。先卖个关子，作为一家销售管理系统服务提供商，销售易必须表达对阿里巴巴的深深敬意。并非为了阿里巴巴一举成为中国更大的互联网上市公司，也并非因为马云即将成为中国首富。拨开媒体和公司的层层包装，到底什么成就了阿里巴巴这家伟大的公司? 为什么是阿里巴巴? 马云曾直言不讳地说过成立初期的阿里巴巴基本上是一个“三无”企业，无资金、无技术、无计划。那么这样一家没有背景的小民企成长为中国更大的互联网公司，究竟靠的是什么? 如果把阿里巴巴比喻成漂浮在海面上的一座巨型冰山，大众所看到光鲜靓丽的双11、双12及阿里巴巴上市等重大事件仅仅是冰山的三分之一，而藏在水下的三分之二才是阿里安身立命的根本。 剩下的三分之二是什么?马云的一句话透露了端倪：“我在那些黑暗日子里学到的一课就是你必须保持团队的价值、创新和视野。只要你不放弃，就仍然拥有一线机会。”结合马云多次的内部讲话以及媒体的多年报道，推测阿里巴巴的根本就是其强大的体系化经营管理系统。 如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。从更深的层次来看，强大销售团队是阿里巴巴更核心的竞争力。对于B2B业务起家的阿里巴巴，销售团队的持续竞争力，铸就了阿里巴巴今天的辉煌。 阿里巴巴销售团队管理秘笈 现在我们身边的企业能够形成阿里巴巴这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多公司的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，不具备持续竞争力。 从更初的十八罗汉到后期的18000乃至更多人，阿里巴巴如何保持自身的活力?著名的阿里巴巴的独特的人力资源管理系统给销售团队塑造了阿里价值观：在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。在阿里巴巴首席人力资源官彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。随着阿里巴巴的层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，“政委体系”保证了一线员工的价值观的传承，同时为业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。 在价值观的保证下，阿里巴巴的销售管理体制和系统从落实上保证了销售团队的持续竞争力。从美团COO干嘉伟到滴滴打车创始人程维，阿里系人才都表现出对线下销售管理的强大控制力。甚至业内行家、投资人都承认，美团能成为2010年兴起的千团大战的剩者和王者，离不开原阿里巴巴副总裁阿干的加盟。阿干让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。 阿里巴巴在业务技能层面，将标准作业流程(SOP)引入到对团队的管理中。也就是通过对工作做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。销售团队要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个就叫做标准作业流程(SOP)。在把SOP理念贯彻到销售团队管理的过程中，阿里巴巴也强调了CRM系统的运用。 可以说，阿里巴巴销售团队的辉煌业绩离不开独特的政委体系，更离不开一套依托于CRM系统的精细化管理体系。阿里巴巴的销售团队管理理念与销售易的理念不谋而合——通过对销售过程的精细化管理，来预测乃至提升企业的销售业绩。销售易的初心就是通过CRM系统把销售团队的科学化管理落到实处，给更多的中国企业在业内化竞争增加砝码。 销售易为什么向阿里致敬? 销售易感谢阿里巴巴提供了一个优秀的本土化销售团队管理示范模型。销售易中的公海池和私池管理借鉴了阿里巴巴的CRM系统中的公海池和私池功能。CRM这项功能是阿里压力型销售管理的重要组成部分，压力型CRM管理为阿里巴巴打造了一只有狼性、有业绩的销售铁军。销售易引入并完善了这项功能，从而盘活了销售线索和客户资源这项重要的公司资产并把压力型销售管理形式引入了销售团队。 向阿里巴巴致敬。销售易愿以不懈的努力帮助更多的中国企业打造阿里巴巴式的销售铁军。
解除客户抗拒的四大策略
客户的需求有显性需求、潜在需求与隐性需求三类。多数人只关注客户的显性需求，即用语言表达出来的那一部份需求，这是基础，同时也是微不足道的，对于价格低廉的快消品销售可以应用。但相对较大价值的产品则还需要了解客户的潜在需求和隐性需求，才能易于促成交易。 营销人永远不要把焦点放在客户所说的抗拒点上，或者负面思维上。永远要把时间和精力用在积极的、美好的事物的建设上。本文为您分享客户管理中解除客户抗拒的四大策略：一、问比说好 客户的需求有显性需求、潜在需求与隐性需求三类。多数人只关注客户的显性需求，即用语言表达出来的那一部份需求，这是基础，同时也是微不足道的，对于价格低廉的快消品销售可以应用。但相对较大价值的产品则还需要了解客户的潜在需求和隐性需求，才能易于促成交易。 所谓潜在需求，是指他想获得产品带给他的好处;隐性需求是指，客户还没意识而营销人员通过有效发问所能了解到的需求。如果好的营销人能有效地发现并能满足到客户这类隐性的需求，则成功率大大增强。无论哪一类需求，更有效更快速的了解之道是——有效发问。 面对陌生客户，虽然要学习很多方面的技艺，如观颜察言观色看相的技巧，但更直接有效的方式莫于发问来得更快捷有效。天下的人，只有自己更了解自己更需要 什么。所以向客户去问，简单有效。有效发问有两种类型，一类是开放性发问，主要应用于建立亲和信任关系，了解对方的价值观，这是销售的基础与前奏环节;一 类是闭封式发问，主要用于成交阶段，用现金还是刷卡?是今天下午还是明天上送货?是三个还是五个? 两类发问方式要灵活运用。不可一成不变。发问的目的是为了厘清客户的需求，三类不同类型的需求，因此，需要学会有效的聆听，听到出心，听到客户真正关注的焦点与核心需求。只有用心去问，才能听到想听的。只有用心去问，才能有针对性的回应：说什么和怎么说。 二、故事大于道理 成年人，尤其是有阅历的成年人，喜欢跟别人讲道理。跟人讲道理的人，通常不自觉地扮演了一个居高临下的角色，不自觉地损伤了客户的自尊与地位。 [...]
