接下来连续两周，做客销售彦论的大咖是阿里巴巴体系下成长起来的销售管理人，瓜子二手车的华东大区经理，前阿里巴巴北京大区区域经理，蔡宇先生。他将为大家深入解读阿里销售团队内部的选人标准、面试流程与培训考核，以及阿里巴巴著名的“六脉神剑”价值观。蔡宇先生从阿里销售体系下成长起来，他很享受销售和销售管理种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，也会向自己的团队证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界的出发点，来帮助团队乐观地迎接挑战，解决问题。阿里销售招聘的选人标准打造销售团队的第一步就是招聘，阿里巴巴选人的标准是什么呢？ 蔡宇先生介绍，阿里选择一线销售人员的标准是“又傻又天真，又猛又持久”。“又傻又天真”并不像字面上理解的这样，事实上“傻” 和“天真”背后其实是智慧：面对眼前的挑战和困难，内心依然对未知世界保持乐观且充满憧憬，这样的员工是阿里当时最喜欢的员工。马云自己也讲过，其实阿里99%的聪明人都陆续走了，最后留下来的就是那1%比较“傻”和“天真”的，但这背后反而是大智慧。阿里经历过一段时间的尝试以后发现，一些出身三、四线城市，甚至是来自农村家境相对比较贫寒的销售，往往会比在一、二线城市的销售人员做得更好。 因为他们自我证明、赚钱、成长的意愿非常强。因而他们的动力和冲劲也特别足。 面试中如何考察候选人的“要性”？ 动力足是销售人员成功非常关键的一个因素，这就是阿里一直强调的“要性”。 那么阿里在销售面试过程中如何去评估候选人的“要性”？蔡宇先生谈到，阿里从面试开始，就有一些方法和技巧去考核候选人对目标的忠诚和对成功的渴望。 比如面试的时候，面试官会随手拿起桌边的一个东西，请候选人把自己视作目标客户，给他们一分钟的考虑时间，把这个产品卖给自己。 事实上在一分钟的考虑时间内，销售候选人多半不会想到很好的方法，但这种情况下恰恰正好能考量出候选人的“要性”。有的人就会特别坚持，虽然他没有很好的办法，但是不愿意放弃，愿意坚持、坚持、再坚持，要把这个东西卖给“客户”。另一个阿里常用的方法，是会从桌上拿一摞名片出来，请候选人去对面的写字楼，在半小时内拿四张名片回来。 这种情况下，通常十个面试者里面，可能会有接近一半出去以后就再也没有回来，也会有三、四个回来的时候手里边会拿着三五张名片。其实去写字楼里要名片是一件很困难的事情，能坚持出去扫楼的人，还能在不了解公司不了解产品的情况下，要回名片的人，阿里就会认为这些候选人的“要性”比较强。 [...]

在上一期节目中，华总和Allan谈到，如今在企业比拼核心竞争力的时候，销售管理就应该被视作一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。那么这套体系具体包含哪些内容，又应该如何着手呢？定目标 抓流程 激励士气 控制整体运营效率 在华总看来，销售管理的第一步从定目标开始，这个目标要定得非常清楚且有层次。第二步是要抓流程，销售是有流程的是科学。 同时，管理者很重要的责任是要激励士气，激发销售团队的工作热情。 另外，控制整体效率也是运营中非常重要的一个方面。定目标定目标实际上是销售管理最重要的一个层次，设立销售目标常用到的工具，叫销售管理导图。第一层次是业绩目标，第二层次是实现这一业绩目标的策略和途径：增加人提升销售业绩，还是在不增加人的情况下，提升每个人的效率来提升业绩，亦或是选择开拓新的领域来增加整体业绩。 第三个方面是为了实现这个目标，具体怎么执行，也叫活动目标管理。一个典型的例子就是为了增加新的客户，我们要求我们的销售员去做陌生拜访，经过一段时间的积累，比如说一个月后要带来十个真正的用户。把目标细化分解成多个层次的目标，才能谈得上真正意义上的销售管控。销售流程的价值销售流程实际上是对过往的销售经验的一种总结和沉淀，像常说“套路”。因为视作套路之后，更易于学习，在学习和实践的过程中还可以不断优化。销售流程往往受到产品、市场，甚至是客户、竞争对手这些因素的影响，所以每一个企业都应该根据自己企业的状况，对销售流程做出相应的定义，找到想要强调的关键点。销售流程的另一个价值，是可以帮助管理者观察每一个销售机会目前所处的状态。 管理者能够通过销售流程，了解团队中的销售员目前的状况，困难，需要什么样的支持。此外，销售流程还可以为管控方面提供很重要的价值。可以通过它了解客户的需求，市场的变化，从而针对这些状况提出相应的对策。销售团队的激励很多人对销售这个职业有兴趣，首先会看到他光鲜的一面：当他销售成功的时候，会有丰厚的回报，但实际上销售员非常艰辛，百分之九十的时间都在经历挫折和失败。因此，销售员的激励，是销售管理者最重要的一个工作，不仅要奖励，还要让他们的劳动成果能够迅速地看到回报，并不断地鼓励他们。对于销售的奖金体系，华总认为，企业给销售员的佣金需要平衡，要既让他们感到有很大的激励作用，又不至于让企业有太多的利润流失。另外针对大项目或长期的项目如何激励，不同的客户分配上有哪些考虑，这都是一门大学问。既要让销售员对客户能进行有效的管理，同时对回报也能够有所预期。运营能力运营能力是对一个成体系规模化的销售团队非常重要。第一要点就是怎么去管理和控制销售人员日常的行动。第二个方面，要掌握各种各样的客户、市场的数据，可以帮助管理者对于业绩的状态和未来做出预测。第三个方面，销售运营是整个销售业务安全的重要保证，还是一套可以帮助管理者看到潜在问题甚至危机的体制。帮助管理者做出预判，预先采取行动。 最后，销售运营也是保障和提升客户满意度，保证产品与服务的交付质量和进度的重要体系。华总认为这四个方面构成了销售运营体系的最基础的部分。运营的量化与数字化决策在销售运营的过程中，很多企业对于目标设定等决策感到很困惑，目标设定得过高，会带来销售员不满意、销售团队压力大等问题，更重要的是企业的很多的投入在决策的这一刻实际上就已经决定了。当管理者发现业绩目标不能达成的时候，实际上已经很难挽回在初始第一、第二季度的投入造成的损失。 [...]

杨华 及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁 杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里最大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。 民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？ 华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。 国内企业为何需要体系化的科学销售管理？ Allan提到在很多国内民营企业中仍然存在一个误区：销售这件事情很简单，哪里还需要管理咨询和培训。华总表示：在过去十几年到二十年的阶段，整个行业乃至国家，都处于快速成长的过程，充满了机会，过去的销售更偏重于关系型和机会型，但是如今已经拼杀出了一片红海，所以如果销售从业者和管理者仍然还做出“销售不需要科学管理”判断和定论，就可能会产生偏差。因为这个时候大家对于机会都理解得非常清楚透彻，于是使出浑身解数杀进来，在机会和关系都差异不大的条件下，各家企业实际上比拼的不再是眼光，而是各自的实力。 这时候销售管理就变成了一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。快速发展阶段的企业在销售管理方面遇到的核心挑战 基于华总多年咨询经验，这类企业以往更多的是经验型销售。经验型的销售虽然也可以把销售业绩做得不错，但是却不能够沉淀，更难复制。因此当销售团队发生变化的时候，以往的一些客户的信息、关系等等就会从公司流失。因此销售管理的基础设施建设在这种情况下就显得尤为重要。 在基础建设的同时，还要不断地去完善销售流程，逐步优化组织结构，不断提升销售效率。 [...]

销售彦论第二季首期节目中，Allan邀请好友Tim张烈生讨论了各自多年积累的销售管理经验，剖析了IBM的转型策略。笑谈间，这对好友频频碰撞出默契的火花，无论是关于企业转型挑战前景展望，还是两人心照不宣启迪同行后来人的共同愿景。观点碰撞：企业转型挑战 在IBM的一百年中，科技发展还不如现今这么迅猛，可能演变两三次就足够，现如今的公司要成为百年老店，要比IBM艰难几倍，很可能需要演变10次甚至更多。—— Tim经过这几年创业，Allan认为，如今的互联网企业相比传统IT企业，本质上还是相通的。Allan认为互联网本质上还是一个IT技术驱动的行业，基本上都是通过软件服务的方式，帮助用户体验价值和效率的提升。不同之处在于公司的细节运营，企业背后的技术和业务模式不一样。在Allan看来，传统的企业像IBM、SAP、Oracle这样的公司，这么多年来本质上没有太大的变化，遇到新浪潮转型成功的机会很大，但过程会非常艰难。因为原来运行了很多年的机制和体系导致业务模式也已经固化了很长时间，更要考验公司的基因、策略和执行，是不是能够很坚决地有壮士断腕、破釜沉舟的勇气。谈到传统企业转型不得不得提到科技领域最近发生的新变革之一：云计算。 于是Allan邀请Tim也预测一下对于曾经完成了多次成功转型的IBM将如何应对当下云端转型的挑战。 Tim说：“虽然我已经离开了IBM，但还是对这家公司非常有信心，我相信IBM走过一百年凭借的那些能力一定还在，这样就可以有机会在下一波变革里再次起势，它可能不是最主要的一个，但一定是其中的一员。”Tim认为“云”在全世界范围内都不可能像早期的IT时代那样一家独大，云目前虽然是企业行为，但将来会慢慢变成一个公共事业，就像水电煤一样，会有政府的管制等外力干预，因此很难一家独大。“科技不断发展，就会有一波接一波的新技术，比如现在的AI, VR，以及在实验室里孕育发展中的更新的技术。我从来不怀疑IBM还会继续有长期成功的发展。”好友默契：销售管理行业愿景销售不仅仅是获取客户的方式，更是一个企业服务客户的途径，这个思路的转变非常重要。 —— Allan“现在对于销售和管理都是一个非常关键的时候，企业要开始真正重视管理，并把销售当做一个专业来看，建立一支真正有专业素养的销售团队” —— TimAllan接触过大量的国内企业，发现尤其在销售领域里没有太多流程，因为最开始的时候中国并没有销售这一专业，也没有这个职业。改革开放后大部分企业都是国营企业，实行计划经济，那时候只有外企才有所谓的销售的概念。Tim也回忆，早期销售人员都管自己叫做业务的，直到九十年代，中国经济发展非常快，生意太容易做也不太需要销售，或者是通过关系建立买和卖的渠道，处于“我有货你要买就来吧”这种状态。 [...]

 接下来连续两周，做客销售彦论的大咖是阿里巴巴体系下成长起来的销售管理人，瓜子二手车的华东大区经理，前阿里巴巴北京大区区域经理，蔡宇先生。他将为大家深入解读阿里销售团队内部的选人标准、面试流程与培训考核，以及阿里巴巴著名的“六脉神剑”价值观。蔡宇先生从阿里销售体系下成长起来，他很享受销售和销售管理种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，也会向自己的团队证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界的出发点，来帮助团队乐观地迎接挑战，解决问题。阿里销售招聘的选人标准打造销售团队的第一步就是招聘，阿里巴巴选人的标准是什么呢？ 蔡宇先生介绍，阿里选择一线销售人员的标准是“又傻又天真，又猛又持久”。“又傻又天真”并不像字面上理解的这样，事实上“傻” 和“天真”背后其实是智慧：面对眼前的挑战和困难，内心依然对未知世界保持乐观且充满憧憬，这样的员工是阿里当时最喜欢的员工。马云自己也讲过，其实阿里99%的聪明人都陆续走了，最后留下来的就是那1%比较“傻”和“天真”的，但这背后反而是大智慧。阿里经历过一段时间的尝试以后发现，一些出身三、四线城市，甚至是来自农村家境相对比较贫寒的销售，往往会比在一、二线城市的销售人员做得更好。 因为他们自我证明、赚钱、成长的意愿非常强。因而他们的动力和冲劲也特别足。 面试中如何考察候选人的“要性”？ 动力足是销售人员成功非常关键的一个因素，这就是阿里一直强调的“要性”。 那么阿里在销售面试过程中如何去评估候选人的“要性”？蔡宇先生谈到，阿里从面试开始，就有一些方法和技巧去考核候选人对目标的忠诚和对成功的渴望。 比如面试的时候，面试官会随手拿起桌边的一个东西，请候选人把自己视作目标客户，给他们一分钟的考虑时间，把这个产品卖给自己。 事实上在一分钟的考虑时间内，销售候选人多半不会想到很好的方法，但这种情况下恰恰正好能考量出候选人的“要性”。有的人就会特别坚持，虽然他没有很好的办法，但是不愿意放弃，愿意坚持、坚持、再坚持，要把这个东西卖给“客户”。另一个阿里常用的方法，是会从桌上拿一摞名片出来，请候选人去对面的写字楼，在半小时内拿四张名片回来。 这种情况下，通常十个面试者里面，可能会有接近一半出去以后就再也没有回来，也会有三、四个回来的时候手里边会拿着三五张名片。其实去写字楼里要名片是一件很困难的事情，能坚持出去扫楼的人，还能在不了解公司不了解产品的情况下，要回名片的人，阿里就会认为这些候选人的“要性”比较强。 [...]

在上一期节目中，华总和Allan谈到，如今在企业比拼核心竞争力的时候，销售管理就应该被视作一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。那么这套体系具体包含哪些内容，又应该如何着手呢？定目标 抓流程 激励士气 控制整体运营效率 在华总看来，销售管理的第一步从定目标开始，这个目标要定得非常清楚且有层次。第二步是要抓流程，销售是有流程的是科学。 同时，管理者很重要的责任是要激励士气，激发销售团队的工作热情。 另外，控制整体效率也是运营中非常重要的一个方面。定目标定目标实际上是销售管理最重要的一个层次，设立销售目标常用到的工具，叫销售管理导图。第一层次是业绩目标，第二层次是实现这一业绩目标的策略和途径：增加人提升销售业绩，还是在不增加人的情况下，提升每个人的效率来提升业绩，亦或是选择开拓新的领域来增加整体业绩。 第三个方面是为了实现这个目标，具体怎么执行，也叫活动目标管理。一个典型的例子就是为了增加新的客户，我们要求我们的销售员去做陌生拜访，经过一段时间的积累，比如说一个月后要带来十个真正的用户。把目标细化分解成多个层次的目标，才能谈得上真正意义上的销售管控。销售流程的价值销售流程实际上是对过往的销售经验的一种总结和沉淀，像常说“套路”。因为视作套路之后，更易于学习，在学习和实践的过程中还可以不断优化。销售流程往往受到产品、市场，甚至是客户、竞争对手这些因素的影响，所以每一个企业都应该根据自己企业的状况，对销售流程做出相应的定义，找到想要强调的关键点。销售流程的另一个价值，是可以帮助管理者观察每一个销售机会目前所处的状态。 管理者能够通过销售流程，了解团队中的销售员目前的状况，困难，需要什么样的支持。此外，销售流程还可以为管控方面提供很重要的价值。可以通过它了解客户的需求，市场的变化，从而针对这些状况提出相应的对策。销售团队的激励很多人对销售这个职业有兴趣，首先会看到他光鲜的一面：当他销售成功的时候，会有丰厚的回报，但实际上销售员非常艰辛，百分之九十的时间都在经历挫折和失败。因此，销售员的激励，是销售管理者最重要的一个工作，不仅要奖励，还要让他们的劳动成果能够迅速地看到回报，并不断地鼓励他们。对于销售的奖金体系，华总认为，企业给销售员的佣金需要平衡，要既让他们感到有很大的激励作用，又不至于让企业有太多的利润流失。另外针对大项目或长期的项目如何激励，不同的客户分配上有哪些考虑，这都是一门大学问。既要让销售员对客户能进行有效的管理，同时对回报也能够有所预期。运营能力运营能力是对一个成体系规模化的销售团队非常重要。第一要点就是怎么去管理和控制销售人员日常的行动。第二个方面，要掌握各种各样的客户、市场的数据，可以帮助管理者对于业绩的状态和未来做出预测。第三个方面，销售运营是整个销售业务安全的重要保证，还是一套可以帮助管理者看到潜在问题甚至危机的体制。帮助管理者做出预判，预先采取行动。 最后，销售运营也是保障和提升客户满意度，保证产品与服务的交付质量和进度的重要体系。华总认为这四个方面构成了销售运营体系的最基础的部分。运营的量化与数字化决策在销售运营的过程中，很多企业对于目标设定等决策感到很困惑，目标设定得过高，会带来销售员不满意、销售团队压力大等问题，更重要的是企业的很多的投入在决策的这一刻实际上就已经决定了。当管理者发现业绩目标不能达成的时候，实际上已经很难挽回在初始第一、第二季度的投入造成的损失。 [...]

杨华 及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁 杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里最大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。 民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？ 华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。 国内企业为何需要体系化的科学销售管理？ Allan提到在很多国内民营企业中仍然存在一个误区：销售这件事情很简单，哪里还需要管理咨询和培训。华总表示：在过去十几年到二十年的阶段，整个行业乃至国家，都处于快速成长的过程，充满了机会，过去的销售更偏重于关系型和机会型，但是如今已经拼杀出了一片红海，所以如果销售从业者和管理者仍然还做出“销售不需要科学管理”判断和定论，就可能会产生偏差。因为这个时候大家对于机会都理解得非常清楚透彻，于是使出浑身解数杀进来，在机会和关系都差异不大的条件下，各家企业实际上比拼的不再是眼光，而是各自的实力。 这时候销售管理就变成了一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。快速发展阶段的企业在销售管理方面遇到的核心挑战 基于华总多年咨询经验，这类企业以往更多的是经验型销售。经验型的销售虽然也可以把销售业绩做得不错，但是却不能够沉淀，更难复制。因此当销售团队发生变化的时候，以往的一些客户的信息、关系等等就会从公司流失。因此销售管理的基础设施建设在这种情况下就显得尤为重要。 在基础建设的同时，还要不断地去完善销售流程，逐步优化组织结构，不断提升销售效率。 [...]

销售彦论第二季首期节目中，Allan邀请好友Tim张烈生讨论了各自多年积累的销售管理经验，剖析了IBM的转型策略。笑谈间，这对好友频频碰撞出默契的火花，无论是关于企业转型挑战前景展望，还是两人心照不宣启迪同行后来人的共同愿景。观点碰撞：企业转型挑战 在IBM的一百年中，科技发展还不如现今这么迅猛，可能演变两三次就足够，现如今的公司要成为百年老店，要比IBM艰难几倍，很可能需要演变10次甚至更多。—— Tim经过这几年创业，Allan认为，如今的互联网企业相比传统IT企业，本质上还是相通的。Allan认为互联网本质上还是一个IT技术驱动的行业，基本上都是通过软件服务的方式，帮助用户体验价值和效率的提升。不同之处在于公司的细节运营，企业背后的技术和业务模式不一样。在Allan看来，传统的企业像IBM、SAP、Oracle这样的公司，这么多年来本质上没有太大的变化，遇到新浪潮转型成功的机会很大，但过程会非常艰难。因为原来运行了很多年的机制和体系导致业务模式也已经固化了很长时间，更要考验公司的基因、策略和执行，是不是能够很坚决地有壮士断腕、破釜沉舟的勇气。谈到传统企业转型不得不得提到科技领域最近发生的新变革之一：云计算。 于是Allan邀请Tim也预测一下对于曾经完成了多次成功转型的IBM将如何应对当下云端转型的挑战。 Tim说：“虽然我已经离开了IBM，但还是对这家公司非常有信心，我相信IBM走过一百年凭借的那些能力一定还在，这样就可以有机会在下一波变革里再次起势，它可能不是最主要的一个，但一定是其中的一员。”Tim认为“云”在全世界范围内都不可能像早期的IT时代那样一家独大，云目前虽然是企业行为，但将来会慢慢变成一个公共事业，就像水电煤一样，会有政府的管制等外力干预，因此很难一家独大。“科技不断发展，就会有一波接一波的新技术，比如现在的AI, VR，以及在实验室里孕育发展中的更新的技术。我从来不怀疑IBM还会继续有长期成功的发展。”好友默契：销售管理行业愿景销售不仅仅是获取客户的方式，更是一个企业服务客户的途径，这个思路的转变非常重要。 —— Allan“现在对于销售和管理都是一个非常关键的时候，企业要开始真正重视管理，并把销售当做一个专业来看，建立一支真正有专业素养的销售团队” —— TimAllan接触过大量的国内企业，发现尤其在销售领域里没有太多流程，因为最开始的时候中国并没有销售这一专业，也没有这个职业。改革开放后大部分企业都是国营企业，实行计划经济，那时候只有外企才有所谓的销售的概念。Tim也回忆，早期销售人员都管自己叫做业务的，直到九十年代，中国经济发展非常快，生意太容易做也不太需要销售，或者是通过关系建立买和卖的渠道，处于“我有货你要买就来吧”这种状态。 [...]