在上一期节目中，Allan和Tim分享了管理者判断一个求职者是否具备金牌销售的潜力的标准，以及物色、提拔销售管理者看重的条件。那么作为企业的老板、决策者，又该如何从管理层面着手，确保销售团队在一个精密的流程和体系下高效运作？本期Allan将继续邀请好友Tim分享他在IBM任高管多年的经验，探讨IBM多年的演变转型中销售团队管理的秘密。 回忆当年，Allan还记得Tim拎着包包从香港到IBM中国，从零开始创建IBM中国，一直做到几万人的规模。期间Tim带领过包括IBM大中华区金融事业部、服务部、市场部和IBM香港等多个团队，更经历了IBM的几次重要转型。有20多年销售团队管理经验的Tim，今天就带来了 IBM高效销售团队经营管理的秘密，与大家分享： IBM历经百年依然常青，得益于其精密的流程和体系运作。Tim回忆IBM不断演变的过程感叹，几十年前还是卖方市场，那时候的IBM的销售方式还是以卖产品为主，需要“搞定”的关键决策人还是少数，甚至不用外出在公司里销售人员就能卖出产品成交订单。但经过几十年的演变，市场复杂化程度越来越高，竞争愈发激烈，因此IBM卖的东西也相应由产品调整为解决方案，销售方式也从单兵作战演变为需要很多人协同合作，才能攻下一个大客户。 而大客户往往都有很多关键人物，角色链条也越来越复杂。加上市场选择不断增加之后，卖方市场也逐步演变为买方市场。最开始的时候，IBM更注重销售的“术”，也就是销售技巧和策略，比如在与客户面对面的交流中，如何在最短的时间很快地树立好感，建立关系，迅速挖掘客户的需求并推销相应的产品和服务。客户提出任何难题困惑，销售人员能有信心完美解答，让客户不得不买。 即便到了今天，国内不少公司可能还是产品销售型的文化，就跟IBM几十年前的状态一样，但是随着市场的变化企业在后续的转型过程中，Tim认为过去的销售方式依然必需，只是不充分了，需要更有体系地规划。Tim回忆在自己刚入行的时候，一年拿下3-5个订单就完成了全年的业绩任务，但是现在单价降低竞争激烈的情况下，一年20-30单生意对于一个销售来说可能都是不够的，所以每一个销售对于自己业务的管理也需要比过去严谨很多，可能每一个人都需要有一套自己的销售管理方法。当年IBM提出了不同销售阶段的商机管理这一理念，从刚认识客户，到弄清客户需求，再到提供解决方案，每一个销售人员个人的业务管理针对每一个阶段都有一套方法。IBM大概在90年代中期的时候开始提出这个概念和要求，随后又从个人层面扩展到公司管理的层面，开始对公司上下几千号人有了系统的要求，并开始重新改变整个销售组织的管理和运作方式：由当时的Client Manger，或Account Manger，专门负责对于客户日常关系的管理，作为一个窗口去了解客户的需求，再把这些需求带回公司。后来又有了其他销售兵种，细化不同的产品和服务，通过客户经理和产品部门的合作、对接，为客户提供整个解决方案。 这对当时的IBM来说是一个很庞大的转型，从简单的单兵作战模式演变为一个非常复杂的销售体系。因每一种工作的工作重心、关注点、技能要求不同，绩效等激励政策也有所不同，都需要重新规范。 另一方面，由完全直销的模式拓展成为过层次、多维度的销售体系，包括直销等其他不同种类的渠道和合作模式。Tim谈到这个思路是当时IBM的CEO提出来的，核心思想就是要围绕客户来做事，因为公司的最终命运由客户决定。而公司通向客户的重要窗口是客户经理。因此要围绕客户来组织公司的销售和资源支持，就要围绕客户经理来构建销售团队。比如公司面向某一个大银行的客户，就是围绕客户经理团队，按比搭配不同产品部门的销售人员，一起为客户服务，提供解决方案。业务指标也因团队角色有不同的偏重，但整个团队的指挥权在客户经理，公司会尽可能在更多方面给以他们支持与授权。 正如Tim在他的《IBM：蓝色基因 [...]

《销售彦论》第二季开播啦！首期与Allan对话的大咖嘉宾是亲历了中国IT行业从30多年以来发展的全部过程，前IBM大中华区副总裁，前SAP中国区总裁，也是Allan的好友， Tim张烈生先生。 Tim在二十多年中，从组建销售团队到带领团队取得成功，见证了很多人从优秀的一线成长为非常优秀的管理者，可谓在销售这一行业“阅人无数”。在他的眼里，成为一个金牌销售需要具备哪些素养？另外，在众多销售人员的佼佼者中，Tim又是如何挑选出可以带领一支团队的管理者、领导者呢？如何识别销售好苗子？以一个经验丰富的过来人的眼光，无论是初入职场，还是正在或已经在销售的职业生涯上狂奔了一路的一线销售人员，要在销售这个职业发展的路上走得稳健而长远，成为一个真正靠实力取胜的金牌销售，首先要具备哪些素养？什么才是销售的“正道”？谈起“销售”，总会联想到一种“聪明机智，不择手段搞定客户拿下订单”的刻板印象。而Tim认为，这是一种“抄小径”的行为，“搞定单子是最后的目标，但是如果一个销售只是为了这个而做事情的话，短时间内可能可以帮助你获得成功，但长期的成功却可望不可及。”在Tim看来，销售是一个很不一样的职业，不像医生、律师等这类型的专业人员，有一套很规范学术培养。销售更考验一个人的综合能力，销售能力技巧可以后期培养，但一个人的本质才是Tim在挑选人才，以及决定一个销售最终能走多远的考量标准。【性格】正直、诚实、为他人着想好的销售，首要的一点就是为人正直、如实地把最好的产品和服务卖给客户，让客户享受好产品应有的价值。只有设身处地为客户着想的销售，才能够获得客户的信任，挖掘出客户的真正需求，让客户在最舒适的状态下，提供满足甚至超出客户预期的产品和服务，构建出良好的客户关系，树立品牌的良好形象，获得长线的成功。【行为】勤奋、脚踏实地、有纪律、不怕吃亏其次，踏实努力、吃苦耐劳也是好销售的必备素养。销售过程中面临的挑战和困难，不仅要有不怕吃亏、不计得失的强大内心，引领销售人员勇往直前，也需要严格遵守团队纪律的自我约束能力，规范销售人员保持正确的方向。【三个清楚】思维/逻辑清晰、表达清楚、听清楚销售如做人，另一方面因专业需求对销售人员的基本能力也有较高的要求。Tim用“三个清楚”来概括一个具有潜力的“可塑之才”应该有的能力，思路清晰是将销售技巧转化为有效的执行的必备能力，表达和聆听也是考验销售与客户打交道、交流沟通的基本条件。金牌销售离优质职业经理人还有多远？ 并不是每一个销售业务骨干，都能成为独当一面的销售管理者，带领一支销售团队取得成功。Tim认为销售佼佼者是否具备领导销售团队的能力，主要考察下面几点： 业务兴趣是基础 管理销售业务的方法 对人的宏观的对于团队的管理能力 只有以上三个考量标准都满足，才能有机会通过流程化、体系化的方式的复制最佳实践，带动团队的能力与积极性，从业务骨干蜕变为一个管理者。此外销售管理的“道”也很重要： 如何架构组织 如何应对市场的策略体系 [...]

如何给销售发工资跟公司的发展战略密切相关？销售也有拿固定工资的？为什么百思买不让自己的销售拿提成？创业公司要迅速扩张、大量地发展销售业绩的时候，应该怎么给销售发工资？底薪+提成的销售工资发放模式有哪些不足?精细化管理的公司，销售工资应该怎么发? “功夫在诗外”，文化、价值观、晋升机制、培训与钱共同构成了阿里给销售薪酬体系。阿里巴巴独特的价值观与企业运营的融合成为了阿里成为互联网巨头的重要原因，也是很多公司简单抄袭阿里模式却很难成功的原因。言归正传，销售薪酬机制的根基，还是应该如何给销售发钱。销售都想赚钱，作为管理者，我们应该设计一个双赢的薪酬机制，既让销售人员能够赚到钱、同时公司也能保持较好的利润率。 销售团队的激励机制五花八门，不同行业、不同规模、甚至于在同行打对台的两家公司的薪酬机制都可能不一样。薪酬机制跟公司的定位和战略有关系，比较主流的薪酬激励机制又要有以下四种的。 第一种薪酬机制——固定薪酬，也就是固定薪酬加奖金的方式。大家都认为拿“死工资”大多是国企或者事业单位，销售这个职业的特点就是不想拿死工资，哪个行业的销售人员是拿固定薪酬的呢? 一些快销品或是零售店面可能更多会采用固定薪酬的模式。让我印象深刻的是北美百思买卖场里销售人员带的胸章，上面写的明明白白——”我们不从你的购物中提成”。其他卖场的销售员大多依赖提成，于是顾客常常会被一群销售人员“围攻”，而且销售人员会不停的督促客户成交，甚至会忽悠顾客买一些并不需要的东西。销售的固定薪酬机制成为了百思买与其他卖场差异化的一个重要举措，提高顾客的用户体验、并且能够号召大家团 队作战上起到了至关重要的作用。 第二种典型的薪酬激励机制——纯粹的佣金制，就是跟固定工资完全相反，一分钱的固定工资都没有，签多少单就能拿到多少提成。这种机制完全是结果为导向的，通过很高的佣金来激励销售人员的主观能动性。这么刺激的薪酬机制都是哪家公司、行业在用呢？很多直销的快销品，或者保险行业、教育培训行业采用了纯佣金的薪酬机制。采用纯佣金制的行业其产品特点也十分鲜明:产品特别简单、而利润率都相对较高。很多人觉得，这种方式很不靠谱，连基本的生存需求都满足不了，能有销售愿意干吗?其实这些行业都配备了非常强大的洗脑和激励机制与纯佣金制的薪酬机制相辅相成，比如大家都知道的安利的洗脑术，比如保险公司的整套培训体系。这些行业的公司都有配备了很强大的激励人员，带领销售员群情激昂地跳舞、唱歌、喊口号；他们年底，也往往是要公开用宝马、奔驰这些豪车来奖励金牌销售，从而来激励其他销售人员。上述的这两种薪酬机制其实是两种极端的形式。 第三种典型的薪酬激励机制——底薪加提成。它也分为两种不同的方式：低底薪+高提成和高底薪+低提成。高底薪低提成非常少见。低底薪高提成这种模式从纯佣金制演化出来的。底薪仅仅是满足销售人员的居住、吃饭、交通等基本生存需求。而提成的比例可以高达百分之十甚至三十，乃至更高。这种激励效果特别明显，适合公司成立早期的高速发展阶段。我们可以看到大量的公司采用了这种方式，但它也有很大局限性。这种薪酬机制很难跟目标挂钩。 所以，一些公司又在这个模式上进行了相应的延展，比如说浮动的底薪；或提成与业务目标挂钩，提成比例与业绩挂钩......但是这种模式很难满足，一些有复杂产品线、需要精细化管理的比较成熟的公司。 第四种薪酬体系是底薪加绩效。这种机制被非常广泛地用在一些相对成熟、产品线复杂的、需要精细化管理的公司。很多人会问你，你在 IBM 的 total [...]

销售被誉为最爱钱的人。年底了，创业公司应该怎么给销售发钱？有时候钱发得多，销售团队不一定就“领情”；发得少，销售团队有可能会被竞争对手全盘挖走。这钱到底应该怎么发呢？请看本期《销售彦论》—— “销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。” “公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。” “高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。” ...... 学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。企业老板纷纷抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难？除了钱，还有什么方法可以让他们留下来? 除了钱，销售还在乎什么? 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。我们不妨以马斯洛提出的需求机制为基本参考点，来看看销售人员都有哪些需求，企业只有深入了解其诉求点，并能有效满足才是建立可持续发展销售团队的“良药”。 生理需求是指对“钱”的需求，销售人员谋求一份职业需要足够养家糊口的工资奖金，这是其生存的基础。 安全需求，即需要相对稳定的工作环境，人际关系良好，能够让员工产生安全感的工作氛围。当然这里说的安全感需要把握“度”，销售工作的特殊性，过度的安全稳定会降低销售团队竞争力，适当的风险反而能够点燃销售人员的“火苗”。 [...]

在上一期节目中，Allan和Tim分享了管理者判断一个求职者是否具备金牌销售的潜力的标准，以及物色、提拔销售管理者看重的条件。那么作为企业的老板、决策者，又该如何从管理层面着手，确保销售团队在一个精密的流程和体系下高效运作？本期Allan将继续邀请好友Tim分享他在IBM任高管多年的经验，探讨IBM多年的演变转型中销售团队管理的秘密。 回忆当年，Allan还记得Tim拎着包包从香港到IBM中国，从零开始创建IBM中国，一直做到几万人的规模。期间Tim带领过包括IBM大中华区金融事业部、服务部、市场部和IBM香港等多个团队，更经历了IBM的几次重要转型。有20多年销售团队管理经验的Tim，今天就带来了 IBM高效销售团队经营管理的秘密，与大家分享： IBM历经百年依然常青，得益于其精密的流程和体系运作。Tim回忆IBM不断演变的过程感叹，几十年前还是卖方市场，那时候的IBM的销售方式还是以卖产品为主，需要“搞定”的关键决策人还是少数，甚至不用外出在公司里销售人员就能卖出产品成交订单。但经过几十年的演变，市场复杂化程度越来越高，竞争愈发激烈，因此IBM卖的东西也相应由产品调整为解决方案，销售方式也从单兵作战演变为需要很多人协同合作，才能攻下一个大客户。 而大客户往往都有很多关键人物，角色链条也越来越复杂。加上市场选择不断增加之后，卖方市场也逐步演变为买方市场。最开始的时候，IBM更注重销售的“术”，也就是销售技巧和策略，比如在与客户面对面的交流中，如何在最短的时间很快地树立好感，建立关系，迅速挖掘客户的需求并推销相应的产品和服务。客户提出任何难题困惑，销售人员能有信心完美解答，让客户不得不买。 即便到了今天，国内不少公司可能还是产品销售型的文化，就跟IBM几十年前的状态一样，但是随着市场的变化企业在后续的转型过程中，Tim认为过去的销售方式依然必需，只是不充分了，需要更有体系地规划。Tim回忆在自己刚入行的时候，一年拿下3-5个订单就完成了全年的业绩任务，但是现在单价降低竞争激烈的情况下，一年20-30单生意对于一个销售来说可能都是不够的，所以每一个销售对于自己业务的管理也需要比过去严谨很多，可能每一个人都需要有一套自己的销售管理方法。当年IBM提出了不同销售阶段的商机管理这一理念，从刚认识客户，到弄清客户需求，再到提供解决方案，每一个销售人员个人的业务管理针对每一个阶段都有一套方法。IBM大概在90年代中期的时候开始提出这个概念和要求，随后又从个人层面扩展到公司管理的层面，开始对公司上下几千号人有了系统的要求，并开始重新改变整个销售组织的管理和运作方式：由当时的Client Manger，或Account Manger，专门负责对于客户日常关系的管理，作为一个窗口去了解客户的需求，再把这些需求带回公司。后来又有了其他销售兵种，细化不同的产品和服务，通过客户经理和产品部门的合作、对接，为客户提供整个解决方案。 这对当时的IBM来说是一个很庞大的转型，从简单的单兵作战模式演变为一个非常复杂的销售体系。因每一种工作的工作重心、关注点、技能要求不同，绩效等激励政策也有所不同，都需要重新规范。 另一方面，由完全直销的模式拓展成为过层次、多维度的销售体系，包括直销等其他不同种类的渠道和合作模式。Tim谈到这个思路是当时IBM的CEO提出来的，核心思想就是要围绕客户来做事，因为公司的最终命运由客户决定。而公司通向客户的重要窗口是客户经理。因此要围绕客户来组织公司的销售和资源支持，就要围绕客户经理来构建销售团队。比如公司面向某一个大银行的客户，就是围绕客户经理团队，按比搭配不同产品部门的销售人员，一起为客户服务，提供解决方案。业务指标也因团队角色有不同的偏重，但整个团队的指挥权在客户经理，公司会尽可能在更多方面给以他们支持与授权。 正如Tim在他的《IBM：蓝色基因 [...]

《销售彦论》第二季开播啦！首期与Allan对话的大咖嘉宾是亲历了中国IT行业从30多年以来发展的全部过程，前IBM大中华区副总裁，前SAP中国区总裁，也是Allan的好友， Tim张烈生先生。 Tim在二十多年中，从组建销售团队到带领团队取得成功，见证了很多人从优秀的一线成长为非常优秀的管理者，可谓在销售这一行业“阅人无数”。在他的眼里，成为一个金牌销售需要具备哪些素养？另外，在众多销售人员的佼佼者中，Tim又是如何挑选出可以带领一支团队的管理者、领导者呢？如何识别销售好苗子？以一个经验丰富的过来人的眼光，无论是初入职场，还是正在或已经在销售的职业生涯上狂奔了一路的一线销售人员，要在销售这个职业发展的路上走得稳健而长远，成为一个真正靠实力取胜的金牌销售，首先要具备哪些素养？什么才是销售的“正道”？谈起“销售”，总会联想到一种“聪明机智，不择手段搞定客户拿下订单”的刻板印象。而Tim认为，这是一种“抄小径”的行为，“搞定单子是最后的目标，但是如果一个销售只是为了这个而做事情的话，短时间内可能可以帮助你获得成功，但长期的成功却可望不可及。”在Tim看来，销售是一个很不一样的职业，不像医生、律师等这类型的专业人员，有一套很规范学术培养。销售更考验一个人的综合能力，销售能力技巧可以后期培养，但一个人的本质才是Tim在挑选人才，以及决定一个销售最终能走多远的考量标准。【性格】正直、诚实、为他人着想好的销售，首要的一点就是为人正直、如实地把最好的产品和服务卖给客户，让客户享受好产品应有的价值。只有设身处地为客户着想的销售，才能够获得客户的信任，挖掘出客户的真正需求，让客户在最舒适的状态下，提供满足甚至超出客户预期的产品和服务，构建出良好的客户关系，树立品牌的良好形象，获得长线的成功。【行为】勤奋、脚踏实地、有纪律、不怕吃亏其次，踏实努力、吃苦耐劳也是好销售的必备素养。销售过程中面临的挑战和困难，不仅要有不怕吃亏、不计得失的强大内心，引领销售人员勇往直前，也需要严格遵守团队纪律的自我约束能力，规范销售人员保持正确的方向。【三个清楚】思维/逻辑清晰、表达清楚、听清楚销售如做人，另一方面因专业需求对销售人员的基本能力也有较高的要求。Tim用“三个清楚”来概括一个具有潜力的“可塑之才”应该有的能力，思路清晰是将销售技巧转化为有效的执行的必备能力，表达和聆听也是考验销售与客户打交道、交流沟通的基本条件。金牌销售离优质职业经理人还有多远？ 并不是每一个销售业务骨干，都能成为独当一面的销售管理者，带领一支销售团队取得成功。Tim认为销售佼佼者是否具备领导销售团队的能力，主要考察下面几点： 业务兴趣是基础 管理销售业务的方法 对人的宏观的对于团队的管理能力 只有以上三个考量标准都满足，才能有机会通过流程化、体系化的方式的复制最佳实践，带动团队的能力与积极性，从业务骨干蜕变为一个管理者。此外销售管理的“道”也很重要： 如何架构组织 如何应对市场的策略体系 [...]

如何给销售发工资跟公司的发展战略密切相关？销售也有拿固定工资的？为什么百思买不让自己的销售拿提成？创业公司要迅速扩张、大量地发展销售业绩的时候，应该怎么给销售发工资？底薪+提成的销售工资发放模式有哪些不足?精细化管理的公司，销售工资应该怎么发? “功夫在诗外”，文化、价值观、晋升机制、培训与钱共同构成了阿里给销售薪酬体系。阿里巴巴独特的价值观与企业运营的融合成为了阿里成为互联网巨头的重要原因，也是很多公司简单抄袭阿里模式却很难成功的原因。言归正传，销售薪酬机制的根基，还是应该如何给销售发钱。销售都想赚钱，作为管理者，我们应该设计一个双赢的薪酬机制，既让销售人员能够赚到钱、同时公司也能保持较好的利润率。 销售团队的激励机制五花八门，不同行业、不同规模、甚至于在同行打对台的两家公司的薪酬机制都可能不一样。薪酬机制跟公司的定位和战略有关系，比较主流的薪酬激励机制又要有以下四种的。 第一种薪酬机制——固定薪酬，也就是固定薪酬加奖金的方式。大家都认为拿“死工资”大多是国企或者事业单位，销售这个职业的特点就是不想拿死工资，哪个行业的销售人员是拿固定薪酬的呢? 一些快销品或是零售店面可能更多会采用固定薪酬的模式。让我印象深刻的是北美百思买卖场里销售人员带的胸章，上面写的明明白白——”我们不从你的购物中提成”。其他卖场的销售员大多依赖提成，于是顾客常常会被一群销售人员“围攻”，而且销售人员会不停的督促客户成交，甚至会忽悠顾客买一些并不需要的东西。销售的固定薪酬机制成为了百思买与其他卖场差异化的一个重要举措，提高顾客的用户体验、并且能够号召大家团 队作战上起到了至关重要的作用。 第二种典型的薪酬激励机制——纯粹的佣金制，就是跟固定工资完全相反，一分钱的固定工资都没有，签多少单就能拿到多少提成。这种机制完全是结果为导向的，通过很高的佣金来激励销售人员的主观能动性。这么刺激的薪酬机制都是哪家公司、行业在用呢？很多直销的快销品，或者保险行业、教育培训行业采用了纯佣金的薪酬机制。采用纯佣金制的行业其产品特点也十分鲜明:产品特别简单、而利润率都相对较高。很多人觉得，这种方式很不靠谱，连基本的生存需求都满足不了，能有销售愿意干吗?其实这些行业都配备了非常强大的洗脑和激励机制与纯佣金制的薪酬机制相辅相成，比如大家都知道的安利的洗脑术，比如保险公司的整套培训体系。这些行业的公司都有配备了很强大的激励人员，带领销售员群情激昂地跳舞、唱歌、喊口号；他们年底，也往往是要公开用宝马、奔驰这些豪车来奖励金牌销售，从而来激励其他销售人员。上述的这两种薪酬机制其实是两种极端的形式。 第三种典型的薪酬激励机制——底薪加提成。它也分为两种不同的方式：低底薪+高提成和高底薪+低提成。高底薪低提成非常少见。低底薪高提成这种模式从纯佣金制演化出来的。底薪仅仅是满足销售人员的居住、吃饭、交通等基本生存需求。而提成的比例可以高达百分之十甚至三十，乃至更高。这种激励效果特别明显，适合公司成立早期的高速发展阶段。我们可以看到大量的公司采用了这种方式，但它也有很大局限性。这种薪酬机制很难跟目标挂钩。 所以，一些公司又在这个模式上进行了相应的延展，比如说浮动的底薪；或提成与业务目标挂钩，提成比例与业绩挂钩......但是这种模式很难满足，一些有复杂产品线、需要精细化管理的比较成熟的公司。 第四种薪酬体系是底薪加绩效。这种机制被非常广泛地用在一些相对成熟、产品线复杂的、需要精细化管理的公司。很多人会问你，你在 IBM 的 total [...]

销售被誉为最爱钱的人。年底了，创业公司应该怎么给销售发钱？有时候钱发得多，销售团队不一定就“领情”；发得少，销售团队有可能会被竞争对手全盘挖走。这钱到底应该怎么发呢？请看本期《销售彦论》—— “销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。” “公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。” “高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。” ...... 学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。企业老板纷纷抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难？除了钱，还有什么方法可以让他们留下来? 除了钱，销售还在乎什么? 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。我们不妨以马斯洛提出的需求机制为基本参考点，来看看销售人员都有哪些需求，企业只有深入了解其诉求点，并能有效满足才是建立可持续发展销售团队的“良药”。 生理需求是指对“钱”的需求，销售人员谋求一份职业需要足够养家糊口的工资奖金，这是其生存的基础。 安全需求，即需要相对稳定的工作环境，人际关系良好，能够让员工产生安全感的工作氛围。当然这里说的安全感需要把握“度”，销售工作的特殊性，过度的安全稳定会降低销售团队竞争力，适当的风险反而能够点燃销售人员的“火苗”。 [...]