销售是一个数字的游戏。销售想玩好这个游戏总是有规律可循，比如，销售拜访量越高，销售商机越多；人员效能越高，成单几率越大……对于管理者来说，如何设定正确的绩效指标，将销售管理的整个过程数字化，最终实现销售过程的数字化管理呢？ “红绿灯”理念：管理团队该如何分配精力？ 评估销售团队的第一个指标就是销售结果。销售结果有两个维度：一是已经完成的销售额，距离销售目标还差多少？这是最直接的衡量指标；二是销售是否能够完成本季度或者全年的业绩，这是需要通过销售漏斗的来预测的，在《销售彦论》前面的节目中，我对此做过特别介绍。 在设计销售易CRM的时候，我们采用了“红绿灯”的设计思路来管理团队，绿色通行、红色禁行、黄色警惕。图1是某公司某区域的大区经理在销售易CRM中的界面，我们可以一目了然的看到以结果为导向的评估结果。销售易CRM仪表盘为每个销售人员或团队指标用颜色做出了分类：能够超额完成业绩的，指针会指向绿色的区域；整体业绩预计完成60%-100%之间，仪表盘指针会指向黄色区域；如果业绩预计完成度在60%以下，指针则会指向红色区域。 通过销售漏斗中红黄绿三种颜色标识和预计销售业绩的完成情况，销售管理者就可以掌控精力和时间的分配。在学校里，老师们经常会把大部分精力放在成绩最差的这部分学生身上，补习班也往往针对这个群体。同样的情况在销售管理中截然不同，有经验的销售管理者会将更多精力放在黄色团队上。黄色区域的团队面临很多挑战，并且有很大成单可能性，他们更需要管理者的指导和帮助。绿色团队无需经理花费心思就可完成销售业绩，而将大量精力和时间用在60%以下的销售和团队身上，结果通常收效甚微。 评估销售团队应选取哪三个维度 销售或销售团队的效能直接关系着销售结果。因此，我们想做出正确评估，要考核其效能——效率和能力。这有助于管理者发现销售或团队的问题所在，并能因材施教找到解决问题的办法。那么有哪些考量要素呢？ 1、平均客单价 在一定时期内，销售或者销售团队整体销售金额除以订单量，得出就是平均客单价。客单价能够体现出销售对重点客户的把控能力。如果公司的平均客单价是八万，客单价只有五万的销售，则可能在赢取大客户时有一定的能力缺陷；相应的如果客单价在十万的销售说明其能力较强，属于top sales的范畴。 [...]

季度末，销售人员走进老板办公室，双手一摊说:“我，本季度的业绩又没完成......” 满脸无辜，随后是打单失败各种理由的吐槽......作为老板，你也可能习惯了这种“被告知” 结果的后知后觉，最后无奈的咆哮一句:下季度你给我好好干，否则走人! ...... 以结果为导向带来了销售管理滞后性，企业也为此代价惨重。在之前《销售彦论》中我 介绍了销售漏斗有七大价值，其中之一就是利用销售漏斗提升销售团队和预测销售业绩。那 么，销售预测究竟有什么价值? 揭秘“水晶球” 过程管理改观销售结果  精准的销售预测对每一个公司都有不一样权重或者价值。从三个层面上讲，销售预测 有很重要的意义。通过过程管理实现结果控制，销售预测是最有效的方法。我们可以想象这样一种场景，如果我们有一个“水晶球”在年初、季度开始，就可以清晰地预测销售、销售团队业绩：是不是到底有多大可能完成销售业绩?对未来的预期，是我们在现在采取行动的 根据或者标尺。 那么根据我们的销售预测结果，可以提前采取行动，将整个销售过程好好地控制。完全 可以避免本文开头的无奈。可以说销售管理的一个重要条件就是预测销售业绩。销售漏斗就 是每个老板的“水晶球”，在月初或者季度初时，管理者可以通过它预测到每个人或者每个 团队的销售金额，能够科学判断完成目标的概率。当知道实现业绩目标有困难时，可以提前 做出具体的安排和计划:应该增加拜访更多的客户，还是对销售流程应该做些调整...... 在 SAP 销售超额完成业绩，居然倒扣奖金? 若销售目标 1000 万，只达到了 700 [...]

如何把客户的购买阶段融入销售流程？ 根据多年的销售管理经验，我认为对于另外一些大项目运作机制的公司，在这套销售流程体系之上还可以再加上第六个维度。之前谈到的流程体系全部都是围绕销售人员为中心展开的，而第六个维度让我们跳出销售的角度，以客户和客户的购买流程为中心展开，看我们如何配合客户一步步推进销售阶段，最终赢单并帮助客户解决业务问题。所以，第六个维度就是客户的购买阶段。 一个客户典型的购买行为大致分为三个阶段：第一个阶段是客户在寻找业务问题的解决方案；第二个阶段是客户会评估市场上的选择；第三个阶段是考虑购买。客户采购一个方案时所经历的这三个阶段，跟我们的销售流程阶段应该形成一一相对的关系。从图中来看，在关键人物覆盖之前的销售流程阶段，都对应着客户的解决方案形成的阶段;当客户进入到了第二个阶段——比较评估的流程时，需要销售人员提交解决方案、进行招投标；当客户选好一到两家供应商进行商务谈判后，销售人员也随即进入到了商务谈判这个阶段。这样两个流程阶段就完全对应起来了，这就给销售团队带来非常大的管理意义。 很多复杂项目式公司的销售管理者在与销售人员复核项目时，经常发现销售人员由于缺乏经验导致很多事情做得不对；但有了一套完整的流程后，之前一些隐藏的问题就会很快暴露出来，甚至将这个流程去指引销售人员几次后，他们就可以自己找到打单时的问题。例如，销售人员很激动地表示客户主动邀请他们过去参加投标、上千万的大单可以在两个星期之内拿下，需要尽快去做个报价、方案和投标就能赢单了。例如，一些公司可能遇到过许多这样的项目，投入了大量的时间和精力，但有经验的管理者一算就知道这种单子的赢率不会超过10%，也就是 干一百张这样的单子，连十个都赢不了。用公司的销售流程阶段和客户的采购阶 段一对比就能让销售人员明白，为什么这样的单子赢率这么低、要不要参与、如何才能赢单。 当客户给你发了一个标书邀请你过来投标，表示他的采购流程已经进入到了评估阶段，也就是说客户已经非常清楚自己的需求，并且对市面上的几家供应商客户也都做过大致的了解。接到邀标的销售人员很有可能正愁没单，突然间看到这么好的一个项目，有点天上掉馅饼的感觉。但用前面两个流程对应的方法不难发现，客户已经进入到了评估阶段，但是销售人员还停留在初步接洽阶段。 如果想赢单，必须要跟客户同步。销售人员需要快速做几件事：完成目标识别，找到支持者，赢得权力支持者，还要覆盖关键人物，了解竞争对手是谁、谁帮客户形成了这一套方法标书。如果这些信息你都拿不到，也不能快速地让客户了解这些信息，不能快速走完上述几个阶段、进入对应客户的阶段，那么这张单子基本没戏。这个案例点明了客户的购买流程对于销售人员赢单和销售团队商业决策的指导意义。所以客户的购买流程是整个销售管理体系里非常重要的一块，当然也取决于公司是产品型销售还是顾问式销售模式。 最后，我们来总结一下，一套非常具有执行力、可复制优秀销售的销售流程体系需要从这六个维度构建： 第一个维度是根据最佳实践建立一套销售流程阶段； 第二个维度是准备与销售阶段相对应的销售技巧； 第三个维度是准备每个阶段的销售话术和工具； [...]

对于很多公司，有上述三个维度就已经足够了，但如果想让流程阶段更加可控、 预测更加精确，那么就需要有第四个维度。这个维度就是流程的产出物和检查点。 没有第四个维度，很可能出现的情况就是，销售流程在没有完成的时候就被推进到下一阶段。那么前面出现的怎么检查、检查什么？其 实每个销售流程阶段里，总会有一些判断销售完成的产出物。比如解决顾问式销售的目标识别阶段里，当销售人员挖掘出客户的痛点和目标后，流程规定了一件阶段交付物——给客户的总结性邮件。这封总结性的邮件有固定的模板和格式，帮助销售人员言简意赅地告诉客户：感谢您的关注，您告诉我的现状是什么样，您来找我们的目的是什么，接下来您认为需要在哪些方面和能力上进行提升，您就能解决您的业务挑战。为了实现您的目标，下一步我们需要做哪些事情。 销售管理者完全不用考核销售的具体细节和过程，可以直接用这封邮件来评判这个销售阶段是否完成到位。从另一方面来说，由于销售人员每次都会被要求写总结邮件，反过来会倒逼销售在过程中必须用顾问式销售方法问出客户的痛点、挖掘客户的深层次需求。那些在与客户接洽的过程中，忽略顾问式销售的技巧、大篇幅地给客户讲演示稿的产品型销售一定写不出来这封邮件，所以流程产出物很巧妙地变成对销售流程阶段的要求和考核物。 销售流程看似非常全面了：首先通过设置销售的流程阶段，告诉销售应该干什么; 第二通过销售技巧和工具，教给销售应该怎么干；第三，通过准备标准的销售话术和成功案例，帮助销售人员完成流程阶段；第四，通过流程的产出物来检查和监督销售执行的质量。表面上看一个标准的销售流程体系已经搭建得很好了，但仍然欠缺第五个维度。 第五个元素就是 CRM 技术。最近任正非在接受媒体采访时表示，华为不是靠“人”来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定性。其实对于每个老板来说，都有很多销售、很多客户和很多项目，在公司运作的过程中，如果都依靠管理者通过表格一个一个地看信息，根本无法监控整个公司的运转情况， 所以，以销售易为首的 CRM 产品，将公司整个的销售流程阶段和销售漏斗的阶段，固化在一个信息系统里。销售易 CRM [...]

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如何把客户的购买阶段融入销售流程？ 根据多年的销售管理经验，我认为对于另外一些大项目运作机制的公司，在这套销售流程体系之上还可以再加上第六个维度。之前谈到的流程体系全部都是围绕销售人员为中心展开的，而第六个维度让我们跳出销售的角度，以客户和客户的购买流程为中心展开，看我们如何配合客户一步步推进销售阶段，最终赢单并帮助客户解决业务问题。所以，第六个维度就是客户的购买阶段。 一个客户典型的购买行为大致分为三个阶段：第一个阶段是客户在寻找业务问题的解决方案；第二个阶段是客户会评估市场上的选择；第三个阶段是考虑购买。客户采购一个方案时所经历的这三个阶段，跟我们的销售流程阶段应该形成一一相对的关系。从图中来看，在关键人物覆盖之前的销售流程阶段，都对应着客户的解决方案形成的阶段;当客户进入到了第二个阶段——比较评估的流程时，需要销售人员提交解决方案、进行招投标；当客户选好一到两家供应商进行商务谈判后，销售人员也随即进入到了商务谈判这个阶段。这样两个流程阶段就完全对应起来了，这就给销售团队带来非常大的管理意义。 很多复杂项目式公司的销售管理者在与销售人员复核项目时，经常发现销售人员由于缺乏经验导致很多事情做得不对；但有了一套完整的流程后，之前一些隐藏的问题就会很快暴露出来，甚至将这个流程去指引销售人员几次后，他们就可以自己找到打单时的问题。例如，销售人员很激动地表示客户主动邀请他们过去参加投标、上千万的大单可以在两个星期之内拿下，需要尽快去做个报价、方案和投标就能赢单了。例如，一些公司可能遇到过许多这样的项目，投入了大量的时间和精力，但有经验的管理者一算就知道这种单子的赢率不会超过10%，也就是 干一百张这样的单子，连十个都赢不了。用公司的销售流程阶段和客户的采购阶 段一对比就能让销售人员明白，为什么这样的单子赢率这么低、要不要参与、如何才能赢单。 当客户给你发了一个标书邀请你过来投标，表示他的采购流程已经进入到了评估阶段，也就是说客户已经非常清楚自己的需求，并且对市面上的几家供应商客户也都做过大致的了解。接到邀标的销售人员很有可能正愁没单，突然间看到这么好的一个项目，有点天上掉馅饼的感觉。但用前面两个流程对应的方法不难发现，客户已经进入到了评估阶段，但是销售人员还停留在初步接洽阶段。 如果想赢单，必须要跟客户同步。销售人员需要快速做几件事：完成目标识别，找到支持者，赢得权力支持者，还要覆盖关键人物，了解竞争对手是谁、谁帮客户形成了这一套方法标书。如果这些信息你都拿不到，也不能快速地让客户了解这些信息，不能快速走完上述几个阶段、进入对应客户的阶段，那么这张单子基本没戏。这个案例点明了客户的购买流程对于销售人员赢单和销售团队商业决策的指导意义。所以客户的购买流程是整个销售管理体系里非常重要的一块，当然也取决于公司是产品型销售还是顾问式销售模式。 最后，我们来总结一下，一套非常具有执行力、可复制优秀销售的销售流程体系需要从这六个维度构建： 第一个维度是根据最佳实践建立一套销售流程阶段； 第二个维度是准备与销售阶段相对应的销售技巧； 第三个维度是准备每个阶段的销售话术和工具； [...]

对于很多公司，有上述三个维度就已经足够了，但如果想让流程阶段更加可控、 预测更加精确，那么就需要有第四个维度。这个维度就是流程的产出物和检查点。 没有第四个维度，很可能出现的情况就是，销售流程在没有完成的时候就被推进到下一阶段。那么前面出现的怎么检查、检查什么？其 实每个销售流程阶段里，总会有一些判断销售完成的产出物。比如解决顾问式销售的目标识别阶段里，当销售人员挖掘出客户的痛点和目标后，流程规定了一件阶段交付物——给客户的总结性邮件。这封总结性的邮件有固定的模板和格式，帮助销售人员言简意赅地告诉客户：感谢您的关注，您告诉我的现状是什么样，您来找我们的目的是什么，接下来您认为需要在哪些方面和能力上进行提升，您就能解决您的业务挑战。为了实现您的目标，下一步我们需要做哪些事情。 销售管理者完全不用考核销售的具体细节和过程，可以直接用这封邮件来评判这个销售阶段是否完成到位。从另一方面来说，由于销售人员每次都会被要求写总结邮件，反过来会倒逼销售在过程中必须用顾问式销售方法问出客户的痛点、挖掘客户的深层次需求。那些在与客户接洽的过程中，忽略顾问式销售的技巧、大篇幅地给客户讲演示稿的产品型销售一定写不出来这封邮件，所以流程产出物很巧妙地变成对销售流程阶段的要求和考核物。 销售流程看似非常全面了：首先通过设置销售的流程阶段，告诉销售应该干什么; 第二通过销售技巧和工具，教给销售应该怎么干；第三，通过准备标准的销售话术和成功案例，帮助销售人员完成流程阶段；第四，通过流程的产出物来检查和监督销售执行的质量。表面上看一个标准的销售流程体系已经搭建得很好了，但仍然欠缺第五个维度。 第五个元素就是 CRM 技术。最近任正非在接受媒体采访时表示，华为不是靠“人”来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定性。其实对于每个老板来说，都有很多销售、很多客户和很多项目，在公司运作的过程中，如果都依靠管理者通过表格一个一个地看信息，根本无法监控整个公司的运转情况， 所以，以销售易为首的 CRM 产品，将公司整个的销售流程阶段和销售漏斗的阶段，固化在一个信息系统里。销售易 CRM [...]