本期销售大咖 郝旭东北京意诚阳光资产管理有限公司创始人 前SAP全球副总裁、中国区联席总经理 郝旭东先生拥有中国国防科技大学模式识别与人工智能专业硕士学位。深耕企业软件与产业互联网逾20年，曾任SAP全球副总裁、中国区联席总经理，负责SAP在中国的业务运营，倡导并推动了德国工业4.0在中国的引入与落地；此前在Oracle，JDA公司历任客户总监，中国区总经理等职务；之前曾创立了中国最早的ERP软件公司，是中国该行业最早的开拓者之一。十余年来，郝旭东先生历经中国企业管理信息化兴起与发展的快速演进过程，主持、参与了上百家大中型企业管理信息系统的战略规划与系统选型，对中国市场的客户需求和行业特点积累了丰富的经验。本期节目中，Michael将和Allan围绕“大客户销售”这一话题展开一系列的讨论，其中涉及大客户销售精英的标准人物画像、如何挑选销售合伙人、如何选择适合自己团队的销售方法论以及销售方法论的落地等话题。Michael心中的“大客户销售”90年代，Michael开始步入IT行业，在中国系统集成市场中打拼，当时他心目中的销售英雄比较精准的画像就是：年纪大概在40岁左右，有非常好的人脉关系，像江湖大哥一样，酒量也非常好，口若悬河，跟谁都可以打成一片。但是，随着整个市场的不断成熟，客户自身的成熟，现在和未来，主流的企业销售应该走专业化路线。销售应该成为一种以价值为导向的、实现价值传递的商业活动，最终通过达成与人的信任关系，来完成销售工作。这是一个专业销售未来要走的路。人脉和经验只是加分项，态度最重要十五年前，很多企业在招聘销售人员时，对经验和人脉关系有非常高的要求，至于销售人员是否有良好的产品销售能力则是次要的。按这种要求招募来的销售人员，当时的销售业绩还是很不错的。但是，随着时代的发展和技术的变革，人脉和经验是否依旧是招聘销售人员的核心诉求点呢？Michael是SAP中国最为卓越的总经理之一，他带领自己的团队在行业前沿开疆拓土，为很多企业提供建设性的服务和建议，积累了极佳的业界口碑和客户赞誉。结合自身多年的团队打造经验，Michael表示，人脉和经验只是加分项，态度才是第一位的。Michael在招聘销售人员时，主要从三方面进行考察：一、态度，即一种Can Do的精神，其中包括学习的态度和自己追求成长的态度；其次是销售人员基本的素质和能力，看问题的头脑清晰度、沟通能力和组织能力等；第三才是人脉和经验等因素。 这三点要求不仅是Michael的选人标准，也是各大公司、创业公司的共同选择，是大势所趋。“Top Sales”的核心特质Allan曾经见过很多Top Sales，其中有一些正如Michael所说，口若悬河，跟谁都自来熟，滔滔不绝，但是Michael看起来却是非常严谨甚至于有些内敛的人。对此，Michael是如何看待的呢？Michael认为，Top Sales有各种类型，有内敛的，有外向的，有能喝酒的，有从来不喝酒的，这些都是表象。成为Top Sales，最重要的就是做好2件事情：一是做好事，做好价值传递、落地和实现，帮助客户成功。第二做好人，这其中一个很重要的标志就是，与客户建立信任，尤其是和决策者、选型者建立信任关系。把这两件事情做好，就可以成为Top [...]

本期，CEB北方区销售总监程时旭先生继续做客销售彦论，分享如何打造、管理和组建销售团队。此外，程时旭还和Allan一起探讨了销售是艺术还是科学，以及如何招募销售团队中层管理者等问题。如何打造一支高效强悍的销售团队？搭建销售团队的首要工作就是选人，然后就是最关键的一步，将团队打造成为一支专业、高效、能够交付结果的强悍团队。这对于许多销售管理者而言都是一个难题。对此，程总表示，他目前的销售团队主要由两部分组成：一部分过去销售业绩就很好，另外一部分基础素质很好，也就是非常有潜力，能跑能追。销售团队搭建完成后，最关键的步骤就是培训销售经理或销售总监。销售队伍的搭建是一层层搭建起来的，就像播种，是从铺土、浇水、撒种子这样逐步完成的，而不是单纯依靠每天review招来的销售人员就可以实现的。销售人员进入公司后，第一步就是要考核他的客户拜访量，比如每周七个客户，可以是新客户，也可以是老客户。新客户需要进行拜访，老客户则需要跟进。如果新入职的销售人员无法完成这些最基础的客户拜访，就没有继续留在公司的必要。如何看待销售管理者严格把控客户拜访量？销售涉及一系列的转化，其中第一个就是拜访量的转化。但是，其中一些稍微复杂的，比如企业级产品的销售，对从业人员的素质要求较高，在管理这些人时，就不能管得太严，在客户拜访上严格要求，否则会适得其反。这也是很多销售管理者非常头疼的问题。程时旭表示，拜访量是需要严格把控的，但是可以区别对待，有艺术地进行管理。针对有经验的top sales，就需要灵活掌握管理力度，可以每周对其客户拜访进行抽查，待遇到两到三个月不出业绩的状况时，再严格介入和监控。但是对于没有太多经验的销售人员，则需要严格把控客户拜访量，基本上需要做到每周追踪。综上所述，一个销售团队的成员构成非常重要。如果一个销售团队有10名成员，其中最好有5名是有经验的销售人员，另外5名则可以是新销售从业者。而销售管理者的重点就在于这5名新销售的管理。其中，最重要的就是对其拜访量进行严格把控，因为这是对顶级销售从业者最基础的指标性要求。 由于新销售从业者缺乏经验，在从业之初，对于常规的打单操作往往不知道从何处着手，在遇到紧急问题时，也很有可能不知道如何处理，这就需要有经验的销售管理者指导其进行工作和思考。Allan建议，对于新销售从业者而言，有一个严格的师傅非常重要，只有通过严格地一招一式的训练，日积月累，才能最终成长为武林高手。销售是艺术还是科学？很多销售管理者认为销售是一门艺术，因为每个成功的销售都有自己独特的销售方法。但是，这些销售方法是可以拆解、以供学习的。那么，销售到底是艺术还是科学呢？ 程时旭认为，从本质上讲，销售是一门科学，是有章可循、有法可依的，经过长时间的实践和总结，可以形成有效的方法论和最佳实践，以供学习和借鉴。 做销售，需要明确什么时间点该达成什么样的目的。与菜鸟销售相比，顶级销售对销售的每一个环节都非常清楚，非常明确下一步应该怎么做，有些甚至非常“Street Smart”，有能力洞察客户的政治关系、洞察人性。 究其原因，有两点：一方面销售老手对于销售的每一个环节都有过很多次的实践和经历；另一方面，在整个销售过程中，整个决策关系链中的每一个角色都会相互影响，最终使之成为公司所需要的从业人员，形成一条相互影响的链路，成为一套标准的方法论。因此，菜鸟销售可以通过不断的学习销售方法论，借鉴别人的经验，锻炼自身销售基本功和洞察客户的本领，最终成长为顶级销售。严格把控面试流程是否会导致“招人难”公司还处于发展阶段时，很多HR会抱怨招人困难，如果面试过程中再加入“学案例”、“写方案”等环节，则会更大程度上降低招到人的概率。那么，程时旭是如何看待这一问题的呢？ 程时旭表示，优秀的公司永远不会产生招人难的问题。很多公司的HR之所以会抱怨招人难，是因为做招聘的HR动力不足。招聘和销售本质上是一样的，都有两项核心特色：一是打更多的电话，二是想办法去追，成功吸引客户或是候选人。其次，还要做到专业，能够用非常专业的方式将自己的产品或是公司介绍给对方。因此，公司除招聘一般的HR之外，也需要招募具备销售特质的招聘人员。 除了依靠HR之外，老板和业务人员自己也要去做招聘。程时旭从自己的招聘经验出发，举例说明：公司依靠猎头推荐候选人，一般10个候选人里，有动力的不到2个。猎头一般一周推荐1-2个候选人，而有些岗位要求1-2个月内就完成招聘，在这么短的时间内，猎头总共推荐的候选人不到8个，这个时候就需要销售管理者依靠自己的资源，去寻找合适的候选人。非本行业销售管理者是否适合“空降”做中层？在组建销售团队的过程中，中层经理非常重要，担负着“追”和培训团队成员的责任。那么，对于一些做复杂产品销售的公司而言，是否应该招募不具备本行业销售经验的管理者来做本公司的销售中层？在程时旭看来，做销售经理，首先要明确自己的第一使命是什么。如果说销售经理的第一使命是review销售的话，那么任何行业的销售管理者都可以空降过来做中层。但是，销售经理有更多层的使命，其中包括训练销售，这样来说就有很多限制了。举个例子：目前程时旭所处的咨询行业，其销售本质上是解决方案的销售，因此可以从软件行业找有类似经验的销售经理来做中层。两个行业的本质都在于发现客户的痛点，然后将可以创造价值的方案介绍给客户。除了日常的销售管理即review销售和培训销售这两项工作之外，销售经理还肩负制定销售计划和销售策略的职责。而这些工作就需要销售管理者具备本行业的知识和销售经验，单纯靠“空降”是行不通的。很多公司的销售团队在快速扩张的过程中，销售中层总是不够多，而从公司内部提拔起来的中层与从外面“空降”过来的中层做事效率是不一样的。因此，Allan建议从事复杂产品销售的公司，在组建销售团队的过程中，最好是从团队内部提拔中层销售经理，或是从同行业寻找有类似经验的人才，才能确保其能够制定出比较好的销售策略，合理部署销售人力和资源，避免造成“将帅无能，累死三军”。嘉宾提问程时旭：作为顶级销售人员，最核心的特质是什么？Allan：作为一名销售人员，首先要非常勤奋，非常用心；其次要具备非常明确的服务特质，可以全方位的理解客户需求，帮助客户达成目标。

本期，我们非常有幸邀请到了CEB北方区销售总监程时旭先生做客销售彦论。他将在节目中分享CEB的核心业务以及他从顾问转型为销售的经验，并将与Allan一起探讨销售人员应具备的优秀特质，以及如何解读销售过程中出现的“侵略性”。程时旭在业界非常有名，销售能力也是有目共睹。不仅如此，程时旭也是一名网红，持续深耕社交媒体，在网络上有很多销售粉丝追随。他希望通过社交媒体来分享自己的想法和意愿，同时通过社区的运营对销售业务起到很好的互补作用。CEB是一家商业调研与分析公司，主要服务包括人力资源、销售、财经和法律相关的研究与分析。作为会员制顾问公司，CEB汇集数千家会员企业的最佳实践，结合先进的研究方法以及人力资本分析法，为高级管理层及其团队提供深入洞察和切实可行的解决方案，帮助企业实现业务转型。几年前，CEB收购了全球人力资源测评界的知名公司SHL。目前，全球80%以上的财富500强企业都在使用CEB SHL的测评服务，其业务范围覆盖全球110多个国家，每年为客户提供3000万人次以上的测评。程时旭目前负责CEB SHL北方区业务。产品经理转型做销售：热情很重要程时旭最早是“程序猿”出身，后又在用友担任HCM的产品经理，一次偶然的机会，又加入Oracle转型做销售。 凭借着对销售事业的热情和对产品的深入了解，程时旭成功地打动了当时的面试官，正式成为Oracle的一名销售人员。从这段经历中，程时旭得出重要结论：热情对于一个毫无经验的销售从业者而言非常重要，这是销售管理者和面试官十分看重的特质。 Oracle实行的是双销制，其中包括客户经理和产品销售。程时旭在Oracle六年间的订单基本都是和100多个一线销售一起合作赢得的，其中有10-20个是顶级销售。在Oracle，程时旭见识到了五花八门的销售方式，也学习到许多优秀的销售方法和技能，获益颇丰。销售人员应具备的六大优秀特质不同行业的销售素质能力模型是不一样的，而搭建团队的第一步是选对人，那么如何确保公司能够选拔到适合自己的销售人员呢？程时旭曾经服务过很多不同类型的企业，其中包括Oracle、IBM等解决方案销售商和华为、中兴等电信销售商，他从自己的经验中得出，一般优秀的销售人员应具备以下六种特质：持续的跟进能力。销售涉及的周期比较长，其中包括刚开始的需求调研、形成初步方案、了解企业内部的组织机构关系、交流方案、和客户详细交流后续进度及流程、招标和签合同等众多环节。这么长的销售周期，需要销售人员具备持续跟进能力才能不断推动事情向前发展。很强的专业能力。销售过程中涉及很多细节，需要一一和客户进行验证，才能确保最终做出来的方案是准确的，符合客户需求的。专业的更高层次就是准确把握客户的需求，了解产品特色，帮助客户解决问题。动力，这是销售的基本功。很多顾问转型做销售，就是因为缺乏好的身体基础，才无法取得成功。举个例子：一名优秀的销售只服务中国移动这一个客户，其中就涉及很多次客户拜访，因为中国移动在全国各地有30多个分公司，每个分公司内部又有财务部、人力资源部和采购部等部门需要去拜访。几十次拜访下来，销售人员才能完全把握客户的需求。此外，这些客户拜访也是要进行量值考核的。综合来看，动力，也就是好的身体基础，对于销售人员来说是非常重要的。良好的人际理解能力，能够快速挖掘客户需求。良好的人际交往能力，可以快速建立起销售关系网，获得客户的认可。专业的客户服务。专业的客户服务是体现在每一个细节中的。客户的每一个细节性需求，比如资料查询等，都需要认真、负责地完成。在程时旭看来，以上六点，其中前三点推进、专业和动力是最重要的，但是人际理解能力、交往能力以及专业的服务也不可或缺。 复杂产品和简单产品销售对从业人员的要求是不同的。Allan建议销售管理者在搭建销售团队过程中，一定要搞清楚所销售产品的复杂程度、目标客户、客户决策的复杂程度等，才能够据此选择合适的、具备这六种优秀特质的销售人员。顾问 V.S. 销售：跟进能力很重要为什么跟进能力对于销售人员来说如此重要呢？程时旭从顾问和销售的不同之处切入，巧妙地解答了这一问题。 如果一家公司完全由顾问组成，没有销售的加入，也是可以成单的。与销售相比，顾问对产品更加了解，在客户需求把握上也更加准确。但是，与有销售加入的公司相比，纯顾问组成的公司销售效率要差很多。另外，有销售的加入，也可以避免顾问一旦离职，其所负责的订单无法延续的情况出现。那么，顾问和销售有哪些区别呢？根据多年的从业经验，程时旭总结出2点：一是从客户关系建立开始到后续完成订单，中间有很多邀约环节，在一开始甚至需要进行cold call，即陌生电访，这些是顾问不愿意做的，因为这意味着放低身段。二是后续的跟进，顾问的完成度与销售相比不是很高。程时旭曾经和许多顶级顾问交流过，他们在年终都无法完成公司规定的Quota，究其原因就是缺乏临门一脚“追”。 程时旭表示，“追”是一门销售艺术，就像向女神求爱，需要不断地跟进才能成功俘获女神的芳心。销售也是一样的，最终赢得订单，需要不断地跟进客户，而且是有艺术、有技巧地跟进。 Allan总结道，在销售中，专业是非常重要的，有助于成单。但是，如果想要更加高效地赢得订单，销售人员则需要具备非常强的Follow [...]

本期，瓜子二手车华东大区经理、前阿里巴巴北京大区区域经理蔡宇先生继续做客销售彦论，与Allan一起为你揭秘阿里销售铁军背后的故事，其中包括每天必要的八次拜访、“早启动”和“晚效率”、时间和金钱价值观等。此外，蔡宇还和Allan一起探讨了阿里销售团队管理方面的特点、阿里的激励机制，分享了像瓜子二手车这样快速成长起来的互联网企业销售团队组建的特点，以及管理80后团队和90后团队在方式方法方面的差异。蔡宇先生是在阿里巴巴体系下成长起来的销售精英，他很享受销售和销售管理中种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，他始终保持“证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界”的初心，乐于享受挑战，成就自我。每天的八次拜访在节目的开始，Allan开门见山地问道蔡宇，“阿里巴巴销售人员的一天是如何安排的？”。蔡宇表示，谈到这个问题，他感触颇深。虽然时间已经过去十年之久，但是自己做销售的那段时光还是记忆非常深刻。其中，首先浮现在他脑海中的场景就是：早上当其他公司的员工陆续进公司时，阿里的员工已经开完早会，准备出发去拜访客户；晚上五点半、六点半的时候，当其他公司的员工陆续离开公司时，阿里人才刚刚从四面八方赶回公司，准备开始晚上的工作，一直工作到十点、十一点才回家。蔡宇回忆道，当时他的主管在他桌子的左下角贴了个小纸条，上面写着“晚上十一点半必须离开公司”。并不是蔡宇想要在十一点半前离开公司，而是他的主管出于身体等因素的考虑，希望他能够尽早回家，好好休息，以方便第二天工作的开展。阿里的销售人员每天要进行八次拜访：四次新客户拜访，两次老客户的二次、三次拜访或是多次跟进，还有两次是拿单客户需要完成闭单的。事实上，这八次拜访完成起来是有一定难度的。阿里的扫楼是非常有名的，通常是通过以点带面的方式完成上述八次拜访。每天晚上，阿里的销售人员会预约好次日要拜访的两个客户，然后会再通过CRM系统的公海，查询这些客户周围是否存在其他客户，并将其相关信息提取出来，以便在拜访客户的时候对其进行陌拜。 “早启动”和“晚效率”对于阿里的销售人员来说，每天的八次拜访已经非常辛苦，晚上还要回到办公室继续工作，工作强度之高超出人的想象。那么，晚上的这段时间阿里员工究竟是怎样安排的呢？是在虚耗时间，还是在合理利用呢？Allan表示非常好奇。 为了解答Allan的疑问，蔡宇分享了阿里的“早启动”和“晚效率”，详细解读了阿里销售人员早上和晚上在办公室的工作安排。“早启动”指的是每天的早会，一般会在早上7:40-8:00前完成。销售管理的目标驱动性是非常重要的，因此在早会上，每个员工会回顾自己的月目标、周目标和每天的目标，并汇报自己一天的拜访安排。早会后的半小时，是跑步或做俯卧撑锻炼身体的时间。然后8点左右，每天的八次拜访就正式拉开帷幕了。“晚效率”的工作安排一般有四项：一、复盘当天的八次拜访；二、销售主管或经理带着新人进行角色扮演，培养新员工的销售技能；三、帮客户做方案，即帮助客户分析竞争对手背景，并提出相应解决方案；四、部署第二天的客户拜访工作。基本上，很高效地完成这四项工作，就到晚上十点或者十一点半了。时间比金钱更宝贵Allan指出在销售执行的过程中，有一些事情极具挑战，比如蔡宇提到的每天一定要7点半到公司，很多员工就会以家住的远为由提出拒绝。那么，阿里的销售人员是如何看待这种事情的呢？蔡宇回忆道，他在阿里做销售时曾经有过6次搬家，究其原因，都是由于公司办公地点出现变更。在阿里人看来，时间是最宝贵的，在路上花费的1-2个小时的价值远远超越了每个月在房租上省下来的1-2千块钱。Allan总结道，对时间的一致高度重视也是阿里凝聚力和执行力的一部分。阿里如何预防销售人员拜访作假？每天的八次拜访执行起来是有一定难度的。在这个过程中，是否有人作假呢？阿里又是如何预防销售人员作假的呢？ 蔡宇表示，这八次拜访，一般很少有人作假。当然，阿里也会从严格把控和正确的价值倡导两方面来对销售人员进行良好地管理，规避虚假拜访现象的发生。 阿里设有风控部门，会对客户拜访进行严格把关和抽查。没有进行实际拜访，记录为进行过拜访；拜访的是副总裁，实际记录为总裁；电话拜访记录为面访等这些行为都属于虚假拜访，风控部门会严格把关和检查，断掉大家的侥幸心理。阿里还会对销售人员进行正确的价值观引导，久而久之就会形成很强的向心力。但是，问题在于一些销售管理者只是在对下属提要求、下命令，并没有提出有效的验证方法，进行正确的价值引导。蔡宇希望一线或基层管理者可以遵循阿里的十六字管理箴言“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，对销售人员进行精细地管控和辅导。销售团队管理：一般公司 V.S. 阿里巴巴Allan谈到一般公司组建销售团队，方法非常简单，先找几个比较不错的人，然后让他们去卖东西，卖得好的话就可以留下来，卖不好的话就要走人，这是国内大量销售公司所采取的基本的销售管理模式。那么，阿里的销售管理体系与之相比有何区别呢？在蔡宇看来，上述的销售管理模式其实属于小作坊式的运作模式。事实上，在今天看来，一个特别高效的团队必然是一个生产线，或者说一个流水线性质的组织，同时需要配备成型的人员培养体系。CRM其实是对企业高效业务流程进行固化的一套信息化的系统。像阿里巴巴，包括今天的瓜子二手车，事实上都属于一种偏劳动密集型、偏人员密集型的业务模式。在这种业务模式下，为了让团队变得更高效，就必须要有系统化的思维和工具去做销售管理。Allan指出，把销售管理人员、信息系统和日常运维流程固定下来，让整个销售过程变得高效，这是阿里组建销售团队的精髓，也是现代化销售团队组建的重要特点。与之相比，作坊式的销售运营模式可能在选用预留上花费了很多精力，但是在打造流程和系统方面有所欠缺，并很少与信息技术相结合。阿里巴巴的激励机制固定化的流程有了，那么如何才能够保证其能够正常运转下去呢？虽然阿里销售人员的“要性”很强，但是要长时间做到“朝六晚十一”，并且在北京的严寒酷暑中仍能够持续坚持，还是非常不容易的。那么，阿里的销售人员为什么能够保持自己的信念，坚信自己努力工作，就可以实现金钱和事业的双丰收？除了对事业的激情之外，阿里会采取哪些激励措施来保证员工的积极性可持续发展呢？ 阿里是一家特别注重文化的公司。对于激励，一般有两种手段：物质激励和精神激励。在蔡宇看来，物质激励只是一种短期的手段，如果想要把激励的核心作用发挥出来，则需要设法打造长效的、精神层面的激励。精神激励的前提是必须有很强的公司文化做后盾，否则员工就不会在意企业精神层面的标杆。而对于企业文化标杆的挖掘、包装和推动，阿里做得很棒。蔡宇建议其他公司在精神激励方面，可以选择一个自己重视的指标，并根据“平凡人做非凡事”的思维，树立一个普通但业绩优秀的员工标杆，通过放大镜的方式对其进行很好的包装和宣传，从而对其他员工在精神层面起到很好的激励作用。荣誉效应对员工的激励效果也非常显著。对此，蔡宇分享了一个小插曲：他在阿里巴巴做销售时，其中有很多拜访都是要跑到郊区去找工厂的，郊区事实上又都是一些农村，当时阿里的大区经理，就提出一种激励办法，就是给销售业绩靠前的员工颁发“最佳村长”或是“优秀村长”的锦旗，并把锦旗寄到员工的老家家里，通过家人的反馈增强激励的效果。在金钱方面，阿里也是从不吝啬的，会给付出努力的员工同等回报。蔡宇在阿里做销售时，大学毕业也就才2-3年的时间，一个月就可以赚2-3万，如果再努力一点，还可以赚的更多。成长迅速的互联网企业销售团队组建的特点蔡宇目前在瓜子二手车担任华东大区经理。瓜子二手车是一家快速成长起来的互联网公司，那么这样的公司在组建销售团队时面临哪些挑战呢？蔡宇表示，对于像瓜子二手车这种初创的劳动密集型企业，在销售团队组建方面主要面临两大挑战：一是在选人用人方面，可能会存在价值观和文化的冲突；二是针对这种快速成长起来的、比较复杂的业务，必须建立起一套相应的信息化系统，来辅助业务落地。销售团队管理：80后 V.S. 90后蔡宇是80后团队里成长起来的销售精英，而现在所管理的销售团队大多数属于90后，管理两者时在方式方法上有哪些区别呢？蔡宇指出，管理的本质在于管理者要驱动团队往前走，其中的关键在于如何设置驱动力，这就好比赶牛，可以抽它一鞭子，也可以拿一捆草来吸引它，驱赶它向前。在管理80后团队时，鞭子抽的会稍微多点，草给的少一点；而在管理现在的85-90甚至是90-95阶段的年轻人时，则需要多给些草。也就是说，在管理80后团队时，更多采用的是负激励，而对待90后团队则需要采取正激励。蔡宇建议，在管理90后销售团队时，需要找到每个90后希望被认可的点，对其进行正向的引导和激励。

本期销售大咖 郝旭东北京意诚阳光资产管理有限公司创始人 前SAP全球副总裁、中国区联席总经理 郝旭东先生拥有中国国防科技大学模式识别与人工智能专业硕士学位。深耕企业软件与产业互联网逾20年，曾任SAP全球副总裁、中国区联席总经理，负责SAP在中国的业务运营，倡导并推动了德国工业4.0在中国的引入与落地；此前在Oracle，JDA公司历任客户总监，中国区总经理等职务；之前曾创立了中国最早的ERP软件公司，是中国该行业最早的开拓者之一。十余年来，郝旭东先生历经中国企业管理信息化兴起与发展的快速演进过程，主持、参与了上百家大中型企业管理信息系统的战略规划与系统选型，对中国市场的客户需求和行业特点积累了丰富的经验。本期节目中，Michael将和Allan围绕“大客户销售”这一话题展开一系列的讨论，其中涉及大客户销售精英的标准人物画像、如何挑选销售合伙人、如何选择适合自己团队的销售方法论以及销售方法论的落地等话题。Michael心中的“大客户销售”90年代，Michael开始步入IT行业，在中国系统集成市场中打拼，当时他心目中的销售英雄比较精准的画像就是：年纪大概在40岁左右，有非常好的人脉关系，像江湖大哥一样，酒量也非常好，口若悬河，跟谁都可以打成一片。但是，随着整个市场的不断成熟，客户自身的成熟，现在和未来，主流的企业销售应该走专业化路线。销售应该成为一种以价值为导向的、实现价值传递的商业活动，最终通过达成与人的信任关系，来完成销售工作。这是一个专业销售未来要走的路。人脉和经验只是加分项，态度最重要十五年前，很多企业在招聘销售人员时，对经验和人脉关系有非常高的要求，至于销售人员是否有良好的产品销售能力则是次要的。按这种要求招募来的销售人员，当时的销售业绩还是很不错的。但是，随着时代的发展和技术的变革，人脉和经验是否依旧是招聘销售人员的核心诉求点呢？Michael是SAP中国最为卓越的总经理之一，他带领自己的团队在行业前沿开疆拓土，为很多企业提供建设性的服务和建议，积累了极佳的业界口碑和客户赞誉。结合自身多年的团队打造经验，Michael表示，人脉和经验只是加分项，态度才是第一位的。Michael在招聘销售人员时，主要从三方面进行考察：一、态度，即一种Can Do的精神，其中包括学习的态度和自己追求成长的态度；其次是销售人员基本的素质和能力，看问题的头脑清晰度、沟通能力和组织能力等；第三才是人脉和经验等因素。 这三点要求不仅是Michael的选人标准，也是各大公司、创业公司的共同选择，是大势所趋。“Top Sales”的核心特质Allan曾经见过很多Top Sales，其中有一些正如Michael所说，口若悬河，跟谁都自来熟，滔滔不绝，但是Michael看起来却是非常严谨甚至于有些内敛的人。对此，Michael是如何看待的呢？Michael认为，Top Sales有各种类型，有内敛的，有外向的，有能喝酒的，有从来不喝酒的，这些都是表象。成为Top Sales，最重要的就是做好2件事情：一是做好事，做好价值传递、落地和实现，帮助客户成功。第二做好人，这其中一个很重要的标志就是，与客户建立信任，尤其是和决策者、选型者建立信任关系。把这两件事情做好，就可以成为Top [...]

本期，CEB北方区销售总监程时旭先生继续做客销售彦论，分享如何打造、管理和组建销售团队。此外，程时旭还和Allan一起探讨了销售是艺术还是科学，以及如何招募销售团队中层管理者等问题。如何打造一支高效强悍的销售团队？搭建销售团队的首要工作就是选人，然后就是最关键的一步，将团队打造成为一支专业、高效、能够交付结果的强悍团队。这对于许多销售管理者而言都是一个难题。对此，程总表示，他目前的销售团队主要由两部分组成：一部分过去销售业绩就很好，另外一部分基础素质很好，也就是非常有潜力，能跑能追。销售团队搭建完成后，最关键的步骤就是培训销售经理或销售总监。销售队伍的搭建是一层层搭建起来的，就像播种，是从铺土、浇水、撒种子这样逐步完成的，而不是单纯依靠每天review招来的销售人员就可以实现的。销售人员进入公司后，第一步就是要考核他的客户拜访量，比如每周七个客户，可以是新客户，也可以是老客户。新客户需要进行拜访，老客户则需要跟进。如果新入职的销售人员无法完成这些最基础的客户拜访，就没有继续留在公司的必要。如何看待销售管理者严格把控客户拜访量？销售涉及一系列的转化，其中第一个就是拜访量的转化。但是，其中一些稍微复杂的，比如企业级产品的销售，对从业人员的素质要求较高，在管理这些人时，就不能管得太严，在客户拜访上严格要求，否则会适得其反。这也是很多销售管理者非常头疼的问题。程时旭表示，拜访量是需要严格把控的，但是可以区别对待，有艺术地进行管理。针对有经验的top sales，就需要灵活掌握管理力度，可以每周对其客户拜访进行抽查，待遇到两到三个月不出业绩的状况时，再严格介入和监控。但是对于没有太多经验的销售人员，则需要严格把控客户拜访量，基本上需要做到每周追踪。综上所述，一个销售团队的成员构成非常重要。如果一个销售团队有10名成员，其中最好有5名是有经验的销售人员，另外5名则可以是新销售从业者。而销售管理者的重点就在于这5名新销售的管理。其中，最重要的就是对其拜访量进行严格把控，因为这是对顶级销售从业者最基础的指标性要求。 由于新销售从业者缺乏经验，在从业之初，对于常规的打单操作往往不知道从何处着手，在遇到紧急问题时，也很有可能不知道如何处理，这就需要有经验的销售管理者指导其进行工作和思考。Allan建议，对于新销售从业者而言，有一个严格的师傅非常重要，只有通过严格地一招一式的训练，日积月累，才能最终成长为武林高手。销售是艺术还是科学？很多销售管理者认为销售是一门艺术，因为每个成功的销售都有自己独特的销售方法。但是，这些销售方法是可以拆解、以供学习的。那么，销售到底是艺术还是科学呢？ 程时旭认为，从本质上讲，销售是一门科学，是有章可循、有法可依的，经过长时间的实践和总结，可以形成有效的方法论和最佳实践，以供学习和借鉴。 做销售，需要明确什么时间点该达成什么样的目的。与菜鸟销售相比，顶级销售对销售的每一个环节都非常清楚，非常明确下一步应该怎么做，有些甚至非常“Street Smart”，有能力洞察客户的政治关系、洞察人性。 究其原因，有两点：一方面销售老手对于销售的每一个环节都有过很多次的实践和经历；另一方面，在整个销售过程中，整个决策关系链中的每一个角色都会相互影响，最终使之成为公司所需要的从业人员，形成一条相互影响的链路，成为一套标准的方法论。因此，菜鸟销售可以通过不断的学习销售方法论，借鉴别人的经验，锻炼自身销售基本功和洞察客户的本领，最终成长为顶级销售。严格把控面试流程是否会导致“招人难”公司还处于发展阶段时，很多HR会抱怨招人困难，如果面试过程中再加入“学案例”、“写方案”等环节，则会更大程度上降低招到人的概率。那么，程时旭是如何看待这一问题的呢？ 程时旭表示，优秀的公司永远不会产生招人难的问题。很多公司的HR之所以会抱怨招人难，是因为做招聘的HR动力不足。招聘和销售本质上是一样的，都有两项核心特色：一是打更多的电话，二是想办法去追，成功吸引客户或是候选人。其次，还要做到专业，能够用非常专业的方式将自己的产品或是公司介绍给对方。因此，公司除招聘一般的HR之外，也需要招募具备销售特质的招聘人员。 除了依靠HR之外，老板和业务人员自己也要去做招聘。程时旭从自己的招聘经验出发，举例说明：公司依靠猎头推荐候选人，一般10个候选人里，有动力的不到2个。猎头一般一周推荐1-2个候选人，而有些岗位要求1-2个月内就完成招聘，在这么短的时间内，猎头总共推荐的候选人不到8个，这个时候就需要销售管理者依靠自己的资源，去寻找合适的候选人。非本行业销售管理者是否适合“空降”做中层？在组建销售团队的过程中，中层经理非常重要，担负着“追”和培训团队成员的责任。那么，对于一些做复杂产品销售的公司而言，是否应该招募不具备本行业销售经验的管理者来做本公司的销售中层？在程时旭看来，做销售经理，首先要明确自己的第一使命是什么。如果说销售经理的第一使命是review销售的话，那么任何行业的销售管理者都可以空降过来做中层。但是，销售经理有更多层的使命，其中包括训练销售，这样来说就有很多限制了。举个例子：目前程时旭所处的咨询行业，其销售本质上是解决方案的销售，因此可以从软件行业找有类似经验的销售经理来做中层。两个行业的本质都在于发现客户的痛点，然后将可以创造价值的方案介绍给客户。除了日常的销售管理即review销售和培训销售这两项工作之外，销售经理还肩负制定销售计划和销售策略的职责。而这些工作就需要销售管理者具备本行业的知识和销售经验，单纯靠“空降”是行不通的。很多公司的销售团队在快速扩张的过程中，销售中层总是不够多，而从公司内部提拔起来的中层与从外面“空降”过来的中层做事效率是不一样的。因此，Allan建议从事复杂产品销售的公司，在组建销售团队的过程中，最好是从团队内部提拔中层销售经理，或是从同行业寻找有类似经验的人才，才能确保其能够制定出比较好的销售策略，合理部署销售人力和资源，避免造成“将帅无能，累死三军”。嘉宾提问程时旭：作为顶级销售人员，最核心的特质是什么？Allan：作为一名销售人员，首先要非常勤奋，非常用心；其次要具备非常明确的服务特质，可以全方位的理解客户需求，帮助客户达成目标。

本期，我们非常有幸邀请到了CEB北方区销售总监程时旭先生做客销售彦论。他将在节目中分享CEB的核心业务以及他从顾问转型为销售的经验，并将与Allan一起探讨销售人员应具备的优秀特质，以及如何解读销售过程中出现的“侵略性”。程时旭在业界非常有名，销售能力也是有目共睹。不仅如此，程时旭也是一名网红，持续深耕社交媒体，在网络上有很多销售粉丝追随。他希望通过社交媒体来分享自己的想法和意愿，同时通过社区的运营对销售业务起到很好的互补作用。CEB是一家商业调研与分析公司，主要服务包括人力资源、销售、财经和法律相关的研究与分析。作为会员制顾问公司，CEB汇集数千家会员企业的最佳实践，结合先进的研究方法以及人力资本分析法，为高级管理层及其团队提供深入洞察和切实可行的解决方案，帮助企业实现业务转型。几年前，CEB收购了全球人力资源测评界的知名公司SHL。目前，全球80%以上的财富500强企业都在使用CEB SHL的测评服务，其业务范围覆盖全球110多个国家，每年为客户提供3000万人次以上的测评。程时旭目前负责CEB SHL北方区业务。产品经理转型做销售：热情很重要程时旭最早是“程序猿”出身，后又在用友担任HCM的产品经理，一次偶然的机会，又加入Oracle转型做销售。 凭借着对销售事业的热情和对产品的深入了解，程时旭成功地打动了当时的面试官，正式成为Oracle的一名销售人员。从这段经历中，程时旭得出重要结论：热情对于一个毫无经验的销售从业者而言非常重要，这是销售管理者和面试官十分看重的特质。 Oracle实行的是双销制，其中包括客户经理和产品销售。程时旭在Oracle六年间的订单基本都是和100多个一线销售一起合作赢得的，其中有10-20个是顶级销售。在Oracle，程时旭见识到了五花八门的销售方式，也学习到许多优秀的销售方法和技能，获益颇丰。销售人员应具备的六大优秀特质不同行业的销售素质能力模型是不一样的，而搭建团队的第一步是选对人，那么如何确保公司能够选拔到适合自己的销售人员呢？程时旭曾经服务过很多不同类型的企业，其中包括Oracle、IBM等解决方案销售商和华为、中兴等电信销售商，他从自己的经验中得出，一般优秀的销售人员应具备以下六种特质：持续的跟进能力。销售涉及的周期比较长，其中包括刚开始的需求调研、形成初步方案、了解企业内部的组织机构关系、交流方案、和客户详细交流后续进度及流程、招标和签合同等众多环节。这么长的销售周期，需要销售人员具备持续跟进能力才能不断推动事情向前发展。很强的专业能力。销售过程中涉及很多细节，需要一一和客户进行验证，才能确保最终做出来的方案是准确的，符合客户需求的。专业的更高层次就是准确把握客户的需求，了解产品特色，帮助客户解决问题。动力，这是销售的基本功。很多顾问转型做销售，就是因为缺乏好的身体基础，才无法取得成功。举个例子：一名优秀的销售只服务中国移动这一个客户，其中就涉及很多次客户拜访，因为中国移动在全国各地有30多个分公司，每个分公司内部又有财务部、人力资源部和采购部等部门需要去拜访。几十次拜访下来，销售人员才能完全把握客户的需求。此外，这些客户拜访也是要进行量值考核的。综合来看，动力，也就是好的身体基础，对于销售人员来说是非常重要的。良好的人际理解能力，能够快速挖掘客户需求。良好的人际交往能力，可以快速建立起销售关系网，获得客户的认可。专业的客户服务。专业的客户服务是体现在每一个细节中的。客户的每一个细节性需求，比如资料查询等，都需要认真、负责地完成。在程时旭看来，以上六点，其中前三点推进、专业和动力是最重要的，但是人际理解能力、交往能力以及专业的服务也不可或缺。 复杂产品和简单产品销售对从业人员的要求是不同的。Allan建议销售管理者在搭建销售团队过程中，一定要搞清楚所销售产品的复杂程度、目标客户、客户决策的复杂程度等，才能够据此选择合适的、具备这六种优秀特质的销售人员。顾问 V.S. 销售：跟进能力很重要为什么跟进能力对于销售人员来说如此重要呢？程时旭从顾问和销售的不同之处切入，巧妙地解答了这一问题。 如果一家公司完全由顾问组成，没有销售的加入，也是可以成单的。与销售相比，顾问对产品更加了解，在客户需求把握上也更加准确。但是，与有销售加入的公司相比，纯顾问组成的公司销售效率要差很多。另外，有销售的加入，也可以避免顾问一旦离职，其所负责的订单无法延续的情况出现。那么，顾问和销售有哪些区别呢？根据多年的从业经验，程时旭总结出2点：一是从客户关系建立开始到后续完成订单，中间有很多邀约环节，在一开始甚至需要进行cold call，即陌生电访，这些是顾问不愿意做的，因为这意味着放低身段。二是后续的跟进，顾问的完成度与销售相比不是很高。程时旭曾经和许多顶级顾问交流过，他们在年终都无法完成公司规定的Quota，究其原因就是缺乏临门一脚“追”。 程时旭表示，“追”是一门销售艺术，就像向女神求爱，需要不断地跟进才能成功俘获女神的芳心。销售也是一样的，最终赢得订单，需要不断地跟进客户，而且是有艺术、有技巧地跟进。 Allan总结道，在销售中，专业是非常重要的，有助于成单。但是，如果想要更加高效地赢得订单，销售人员则需要具备非常强的Follow [...]

本期，瓜子二手车华东大区经理、前阿里巴巴北京大区区域经理蔡宇先生继续做客销售彦论，与Allan一起为你揭秘阿里销售铁军背后的故事，其中包括每天必要的八次拜访、“早启动”和“晚效率”、时间和金钱价值观等。此外，蔡宇还和Allan一起探讨了阿里销售团队管理方面的特点、阿里的激励机制，分享了像瓜子二手车这样快速成长起来的互联网企业销售团队组建的特点，以及管理80后团队和90后团队在方式方法方面的差异。蔡宇先生是在阿里巴巴体系下成长起来的销售精英，他很享受销售和销售管理中种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，他始终保持“证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界”的初心，乐于享受挑战，成就自我。每天的八次拜访在节目的开始，Allan开门见山地问道蔡宇，“阿里巴巴销售人员的一天是如何安排的？”。蔡宇表示，谈到这个问题，他感触颇深。虽然时间已经过去十年之久，但是自己做销售的那段时光还是记忆非常深刻。其中，首先浮现在他脑海中的场景就是：早上当其他公司的员工陆续进公司时，阿里的员工已经开完早会，准备出发去拜访客户；晚上五点半、六点半的时候，当其他公司的员工陆续离开公司时，阿里人才刚刚从四面八方赶回公司，准备开始晚上的工作，一直工作到十点、十一点才回家。蔡宇回忆道，当时他的主管在他桌子的左下角贴了个小纸条，上面写着“晚上十一点半必须离开公司”。并不是蔡宇想要在十一点半前离开公司，而是他的主管出于身体等因素的考虑，希望他能够尽早回家，好好休息，以方便第二天工作的开展。阿里的销售人员每天要进行八次拜访：四次新客户拜访，两次老客户的二次、三次拜访或是多次跟进，还有两次是拿单客户需要完成闭单的。事实上，这八次拜访完成起来是有一定难度的。阿里的扫楼是非常有名的，通常是通过以点带面的方式完成上述八次拜访。每天晚上，阿里的销售人员会预约好次日要拜访的两个客户，然后会再通过CRM系统的公海，查询这些客户周围是否存在其他客户，并将其相关信息提取出来，以便在拜访客户的时候对其进行陌拜。 “早启动”和“晚效率”对于阿里的销售人员来说，每天的八次拜访已经非常辛苦，晚上还要回到办公室继续工作，工作强度之高超出人的想象。那么，晚上的这段时间阿里员工究竟是怎样安排的呢？是在虚耗时间，还是在合理利用呢？Allan表示非常好奇。 为了解答Allan的疑问，蔡宇分享了阿里的“早启动”和“晚效率”，详细解读了阿里销售人员早上和晚上在办公室的工作安排。“早启动”指的是每天的早会，一般会在早上7:40-8:00前完成。销售管理的目标驱动性是非常重要的，因此在早会上，每个员工会回顾自己的月目标、周目标和每天的目标，并汇报自己一天的拜访安排。早会后的半小时，是跑步或做俯卧撑锻炼身体的时间。然后8点左右，每天的八次拜访就正式拉开帷幕了。“晚效率”的工作安排一般有四项：一、复盘当天的八次拜访；二、销售主管或经理带着新人进行角色扮演，培养新员工的销售技能；三、帮客户做方案，即帮助客户分析竞争对手背景，并提出相应解决方案；四、部署第二天的客户拜访工作。基本上，很高效地完成这四项工作，就到晚上十点或者十一点半了。时间比金钱更宝贵Allan指出在销售执行的过程中，有一些事情极具挑战，比如蔡宇提到的每天一定要7点半到公司，很多员工就会以家住的远为由提出拒绝。那么，阿里的销售人员是如何看待这种事情的呢？蔡宇回忆道，他在阿里做销售时曾经有过6次搬家，究其原因，都是由于公司办公地点出现变更。在阿里人看来，时间是最宝贵的，在路上花费的1-2个小时的价值远远超越了每个月在房租上省下来的1-2千块钱。Allan总结道，对时间的一致高度重视也是阿里凝聚力和执行力的一部分。阿里如何预防销售人员拜访作假？每天的八次拜访执行起来是有一定难度的。在这个过程中，是否有人作假呢？阿里又是如何预防销售人员作假的呢？ 蔡宇表示，这八次拜访，一般很少有人作假。当然，阿里也会从严格把控和正确的价值倡导两方面来对销售人员进行良好地管理，规避虚假拜访现象的发生。 阿里设有风控部门，会对客户拜访进行严格把关和抽查。没有进行实际拜访，记录为进行过拜访；拜访的是副总裁，实际记录为总裁；电话拜访记录为面访等这些行为都属于虚假拜访，风控部门会严格把关和检查，断掉大家的侥幸心理。阿里还会对销售人员进行正确的价值观引导，久而久之就会形成很强的向心力。但是，问题在于一些销售管理者只是在对下属提要求、下命令，并没有提出有效的验证方法，进行正确的价值引导。蔡宇希望一线或基层管理者可以遵循阿里的十六字管理箴言“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，对销售人员进行精细地管控和辅导。销售团队管理：一般公司 V.S. 阿里巴巴Allan谈到一般公司组建销售团队，方法非常简单，先找几个比较不错的人，然后让他们去卖东西，卖得好的话就可以留下来，卖不好的话就要走人，这是国内大量销售公司所采取的基本的销售管理模式。那么，阿里的销售管理体系与之相比有何区别呢？在蔡宇看来，上述的销售管理模式其实属于小作坊式的运作模式。事实上，在今天看来，一个特别高效的团队必然是一个生产线，或者说一个流水线性质的组织，同时需要配备成型的人员培养体系。CRM其实是对企业高效业务流程进行固化的一套信息化的系统。像阿里巴巴，包括今天的瓜子二手车，事实上都属于一种偏劳动密集型、偏人员密集型的业务模式。在这种业务模式下，为了让团队变得更高效，就必须要有系统化的思维和工具去做销售管理。Allan指出，把销售管理人员、信息系统和日常运维流程固定下来，让整个销售过程变得高效，这是阿里组建销售团队的精髓，也是现代化销售团队组建的重要特点。与之相比，作坊式的销售运营模式可能在选用预留上花费了很多精力，但是在打造流程和系统方面有所欠缺，并很少与信息技术相结合。阿里巴巴的激励机制固定化的流程有了，那么如何才能够保证其能够正常运转下去呢？虽然阿里销售人员的“要性”很强，但是要长时间做到“朝六晚十一”，并且在北京的严寒酷暑中仍能够持续坚持，还是非常不容易的。那么，阿里的销售人员为什么能够保持自己的信念，坚信自己努力工作，就可以实现金钱和事业的双丰收？除了对事业的激情之外，阿里会采取哪些激励措施来保证员工的积极性可持续发展呢？ 阿里是一家特别注重文化的公司。对于激励，一般有两种手段：物质激励和精神激励。在蔡宇看来，物质激励只是一种短期的手段，如果想要把激励的核心作用发挥出来，则需要设法打造长效的、精神层面的激励。精神激励的前提是必须有很强的公司文化做后盾，否则员工就不会在意企业精神层面的标杆。而对于企业文化标杆的挖掘、包装和推动，阿里做得很棒。蔡宇建议其他公司在精神激励方面，可以选择一个自己重视的指标，并根据“平凡人做非凡事”的思维，树立一个普通但业绩优秀的员工标杆，通过放大镜的方式对其进行很好的包装和宣传，从而对其他员工在精神层面起到很好的激励作用。荣誉效应对员工的激励效果也非常显著。对此，蔡宇分享了一个小插曲：他在阿里巴巴做销售时，其中有很多拜访都是要跑到郊区去找工厂的，郊区事实上又都是一些农村，当时阿里的大区经理，就提出一种激励办法，就是给销售业绩靠前的员工颁发“最佳村长”或是“优秀村长”的锦旗，并把锦旗寄到员工的老家家里，通过家人的反馈增强激励的效果。在金钱方面，阿里也是从不吝啬的，会给付出努力的员工同等回报。蔡宇在阿里做销售时，大学毕业也就才2-3年的时间，一个月就可以赚2-3万，如果再努力一点，还可以赚的更多。成长迅速的互联网企业销售团队组建的特点蔡宇目前在瓜子二手车担任华东大区经理。瓜子二手车是一家快速成长起来的互联网公司，那么这样的公司在组建销售团队时面临哪些挑战呢？蔡宇表示，对于像瓜子二手车这种初创的劳动密集型企业，在销售团队组建方面主要面临两大挑战：一是在选人用人方面，可能会存在价值观和文化的冲突；二是针对这种快速成长起来的、比较复杂的业务，必须建立起一套相应的信息化系统，来辅助业务落地。销售团队管理：80后 V.S. 90后蔡宇是80后团队里成长起来的销售精英，而现在所管理的销售团队大多数属于90后，管理两者时在方式方法上有哪些区别呢？蔡宇指出，管理的本质在于管理者要驱动团队往前走，其中的关键在于如何设置驱动力，这就好比赶牛，可以抽它一鞭子，也可以拿一捆草来吸引它，驱赶它向前。在管理80后团队时，鞭子抽的会稍微多点，草给的少一点；而在管理现在的85-90甚至是90-95阶段的年轻人时，则需要多给些草。也就是说，在管理80后团队时，更多采用的是负激励，而对待90后团队则需要采取正激励。蔡宇建议，在管理90后销售团队时，需要找到每个90后希望被认可的点，对其进行正向的引导和激励。