疫情下如何维持业绩增长

云计算是一个越来越热的话题，并迅速向所有领域扩散;至于云计算是什么？有什么用？还真是一两句话不易说明白的。 云究竟是“看起来很美”的一个概念炒作，还是感受得到的商业机会？回想一下十多年前的互联网，状况与此相似。今天互联网巨头的成功，无非是比别人更早、更深远地看到互联网未来的商业机会。不同之处在于：天边的云，毕竟没有互联网那样地贴近，即使是所能列举的“云应用”，听起来像是画了几张大饼而已。以“云应用”来解释云，比单纯技术性地描述云，的确是进了一步。比如有人提出“云制造”的概念，大意是说：如果你想要得到一个产品，只需要将产品及规格描述好，提交给云，就会得到你想要的产品，听起来够神奇的吧!为什么仍觉得这个情景不够现实？也许还需更加具象的应用来说明。云可以简单理解为一种服务的提供方式或状态，如数据存放、应用服务的分布等，这种“服务”是属于基础设施性的？还是高级的、专业化的？则没人能够定义。但很显然，这些应用不是产自云端的，而是由现实应用向云进化的结果;而这种进化一定是顺应技术、商业、社会的趋势。在软件和信息化领域，SaaS就是伴随互联网发展起来的，向云时代进化的一种应用模式;因为是以数据流和信息流形式承载应用，因而其向云方向的发展也是更自然和更快的。就SaaS应用而言，个人应用初始就是SaaS模式的，看起来也是顺理成章的，比如银行的网银服务、电子邮箱、网络化的编辑软件等。SaaS的另一个应用领域，主要是面向企业的应用，如协同软件、OA、KM、CRM、HR、SFA、财务软件等。它们大都是先有基于服务器版本，然后向互联网模式发展而来。通常，工具化和标准逻辑的应用更为适合SaaS模式。SaaS模式有许多优势，更根本的好处是其特有的“服务提供”优势，这是与传统软件更大区别，在软件使用的观念上是完全不同的。也有人将SaaS解释为租用模式，这可能会造成一些误解。其中有三个角色的关系：软件提供商、运营商和用户。通常软件提供商与运营商是一体的，他们只是提供并经营其服务项目，而没有出租任何东西。相应地，用户只是纯粹意义上服务使用的消费者角色，并不需要租赁任何东西，因而也无需承担任何维护和管理责任;用户支付的是服务费，而不是租金。传统软件企业向SaaS模式转型，有天然的产品优势和专业优势，但这仍然是有难度的。除了软件架构和应用结构需要改变之外，主要是经营模式上的转变;而不只是把原来1个企业用的软件放到网上，给10个企业用那么简单。经营的重点从关注产品特性转向服务(质量)的管理，因而运营是其重点和核心，也就是说必须构建好SaaS模式的服务能力。SaaS模式的运营是综合运营的概念，从营销、支持、服务、准备、计费、协约管理、支付、开通/关闭，到综合统计分析，需要一个系统的支持，全程自动化支持众多的企业用户。SaaS运营带来附加的好处，是产品的改进过程。充分利用了后台系统数据分析的优势，即可以实现对功能的迅速、准确地迭代升级和增强，这在传统软件模式下，是无法做到的。SaaS企业应用面对的细分市场，应该是广大中小企业用户群。相对其庞大的数量，真正适用的企业应用不是多了，而是远远不足，这甚至可以说阻碍了中小企业的信息化发展水平。如果说云离中小企业还比较远，SaaS却距其很近;实际上，大企业对云应用更为审慎，而小企业却可能更容易接受云特性所带来的好处。另一方面，由云计算给用户带来的种种疑虑，SaaS企业应用中表现的更加具象和直接，比如服务契约的法律问题、数据的安全性问题等等。即使如此，我们仍然可以通过对企业应用的选择、规范运营与服务、加大设施投入、树立服务品牌等方式，充分积累行业经验，让更多企业真正享受云时代互联网所带来的高效、便捷的新型工作方式。

更近看到一篇标题为“华谊兄弟上市：量产冯小刚”的文章。我的第一反应是“冯小刚能量产吗？导演可是艺术活！”。华谊在招股文件中提到其业绩过分依赖冯小刚 的商业模式弱点。为完成公司由项目作坊式生产向工业化、规模化生产转型，华谊必须能够通过一套专业化流程体系来“量产”冯小刚。华谊更终希望达到“一部电 影是冯小刚拍摄还是其他具备基本艺术素养的导演拍摄，都不会有太大差别。”的目标。华谊总经理提到，“如果公司不能建立这套工业化生产模式，便无法通过密集出片来减业绩波动性并增强业绩的可预测性，也不可能成长为具有国际竞争力的影视企业。”从“量产”冯小刚到“量产”精英销售华谊面临的挑战同我们今天许多的公司老板及销售老总们面临的问题何其相似？长久以来，在中国市场环境下，销售被认为是一门关系和沟通的艺术。只要有好的产 品／方案并找能找到优秀的销售人才，业绩增长便没有问题。少数具备天赋的销售人员自然成长为公司的骨干。他们一般把持着公司更好的资源，占据公司或团队销 售额的大部分。因为销售的“艺术性”及自我保护的天性，这些“明星”们很少能够将自己的秘诀传授给新进销售人员。 [...]

在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。我们希望通过与市场结合，倒逼我们的人员提升素质，倒逼我们提升整合业内资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。在 互联网时代，业内所有资源，只要你想用，你都能用得到。原来是国际化，现在是业内化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司；全 球化是以业内的资源实现公司在业内的目标。研发，营销，我都可以把业内的资源拿过来。业内化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。目的一个，为了业内 化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲，不再是定牌而是贴牌，如何知道1000个需求是什么？过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的，Facebook会超越谷歌，原因是谷歌是满足需求，他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者是相对个性化的。也就是说，要解决的问题是，如何把无数个小众的需求，变成相对大众的需求。这 个挑战很大。中国企业原来是卖产品，现在要去卖服务，我们就提出海尔要进行这种转变。不做制造去做服务了？其实不是，如何抓住个性化需求，满足个性化需 [...]

现今存在着时代的两种变迁。一个是中国时代的变迁，另一个是业内范围内的时代变迁。这两种变迁，正对所有企业形成挑战。实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，才能成功。如果跟不上潮流，就会失败。因此，每个企业必须跟上时代变迁的步伐。去年10月份，我专程到美国出差和著名管理学家迈克尔·波特探讨了一些创新模式。他向我指出，创新分为四个阶段。第一个是生产要素阶段，中国应用得很 好。但随着成本的上升，就不能只停留在这个阶段。第二阶段是投资导向阶段。目前，中国投资过多，占比过高，不能再这样继续下去。因此，要进行第三阶段，即 转型导向阶段。所谓转型导向，就是创新导向。从业内范围的时代变迁来看，不光是中国企业，业内企业都面临很大的挑战。互联网公司颠覆了传统的企业管理。具体来说，互联网对传统企业的影响分为外部和内部。在外部，互联网颠覆了传统的营销。在此之前，营销就是广告。在这一阶段，企业和用户的信息不对称，企业发布的消息，用户可能不知道。到了现在，用户可以在互联网上接受指导，信息变成了用户。因此，美国提出了新的营销理念。即现在是价值渠道，不是单纯地将价值卖给用户，而是和用户共同创造价值，共同分享价值。更好的案例是宝马汽车，宝马的7系列从设计阶段就有用户参与，大家共同探讨，完全颠覆了传统的营销思路。企业管理也是一样。现在企业不能还用传统管理方法。虽然企业管理方法不计其数，但企业管理理论却是分工理论。在分工理论上，企业管理体现出两点，一是生 产线，二是多层次，下级服从上级。但这一理论已不适于互联网时代。互联网时代要求反应迅速，所以，现在要改变使企业组织灵活起来，以适应用户的需求。在企业管理理念中，有人曾提出营销1.0和营销2.0理论。前者指的是产品，后者则指服务。现在，为了适应互联网时代，企业管理理念又提出了营销3.0 概念。营销3.0概念认为，一切组织都是网络，所有组织都是生命系统，而不是机器。换句话说，第一是需要交流，第二是鲜活的，而机器并非如此，因此，企业 [...]

企业建立业务流程的主要动因是希望通过标准化和精细化管理来提升业务运营效率。 过去的十多年里，以ERP为代表的管理流程化几乎席卷了企业的各个业务单元。 在这次流程化的浪潮中，也凸显出一个很有意思的现象：作为企业收益引擎的销售部门，是更后一批被考虑“流程化”的部门。我 们从以上对于销售团队建设中两个关键因素的探讨中不难看出原因：大部分在传统交易型或产品为中心环境中成长起来的销售老总们，仍然笃信销售是一门艺术，更 重要的是“人”的因素。而当他们面临市场环境发生改变时（产品同质化速度加剧，客户掌握越来越多信息，销售复杂解决方案等）时，仍然按照旧有经验在运作 [...]