疫情下如何维持业绩增长

销售被誉为最爱钱的人。年底了，创业公司应该怎么给销售发钱？有时候钱发得多，销售团队不一定就“领情”；发得少，销售团队有可能会被竞争对手全盘挖走。这钱到底应该怎么发呢？请看本期《销售彦论》—— “销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。” “公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。” “高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。” ...... [...]

销售是一个数字的游戏。销售想玩好这个游戏总是有规律可循，比如，销售拜访量越高，销售商机越多；人员效能越高，成单几率越大……对于管理者来说，如何设定正确的绩效指标，将销售管理的整个过程数字化，最终实现销售过程的数字化管理呢？ “红绿灯”理念：管理团队该如何分配精力？ 评估销售团队的第一个指标就是销售结果。销售结果有两个维度：一是已经完成的销售额，距离销售目标还差多少？这是最直接的衡量指标；二是销售是否能够完成本季度或者全年的业绩，这是需要通过销售漏斗的来预测的，在《销售彦论》前面的节目中，我对此做过特别介绍。 在设计销售易CRM的时候，我们采用了“红绿灯”的设计思路来管理团队，绿色通行、红色禁行、黄色警惕。图1是某公司某区域的大区经理在销售易CRM中的界面，我们可以一目了然的看到以结果为导向的评估结果。销售易CRM仪表盘为每个销售人员或团队指标用颜色做出了分类：能够超额完成业绩的，指针会指向绿色的区域；整体业绩预计完成60%-100%之间，仪表盘指针会指向黄色区域；如果业绩预计完成度在60%以下，指针则会指向红色区域。 通过销售漏斗中红黄绿三种颜色标识和预计销售业绩的完成情况，销售管理者就可以掌控精力和时间的分配。在学校里，老师们经常会把大部分精力放在成绩最差的这部分学生身上，补习班也往往针对这个群体。同样的情况在销售管理中截然不同，有经验的销售管理者会将更多精力放在黄色团队上。黄色区域的团队面临很多挑战，并且有很大成单可能性，他们更需要管理者的指导和帮助。绿色团队无需经理花费心思就可完成销售业绩，而将大量精力和时间用在60%以下的销售和团队身上，结果通常收效甚微。 [...]

季度末，销售人员走进老板办公室，双手一摊说:“我，本季度的业绩又没完成......” 满脸无辜，随后是打单失败各种理由的吐槽......作为老板，你也可能习惯了这种“被告知” 结果的后知后觉，最后无奈的咆哮一句:下季度你给我好好干，否则走人! ...... 以结果为导向带来了销售管理滞后性，企业也为此代价惨重。在之前《销售彦论》中我 介绍了销售漏斗有七大价值，其中之一就是利用销售漏斗提升销售团队和预测销售业绩。那 么，销售预测究竟有什么价值? 揭秘“水晶球” 过程管理改观销售结果  精准的销售预测对每一个公司都有不一样权重或者价值。从三个层面上讲，销售预测 有很重要的意义。通过过程管理实现结果控制，销售预测是最有效的方法。我们可以想象这样一种场景，如果我们有一个“水晶球”在年初、季度开始，就可以清晰地预测销售、销售团队业绩：是不是到底有多大可能完成销售业绩?对未来的预期，是我们在现在采取行动的 根据或者标尺。 [...]

如何把客户的购买阶段融入销售流程？ 根据多年的销售管理经验，我认为对于另外一些大项目运作机制的公司，在这套销售流程体系之上还可以再加上第六个维度。之前谈到的流程体系全部都是围绕销售人员为中心展开的，而第六个维度让我们跳出销售的角度，以客户和客户的购买流程为中心展开，看我们如何配合客户一步步推进销售阶段，最终赢单并帮助客户解决业务问题。所以，第六个维度就是客户的购买阶段。 一个客户典型的购买行为大致分为三个阶段：第一个阶段是客户在寻找业务问题的解决方案；第二个阶段是客户会评估市场上的选择；第三个阶段是考虑购买。客户采购一个方案时所经历的这三个阶段，跟我们的销售流程阶段应该形成一一相对的关系。从图中来看，在关键人物覆盖之前的销售流程阶段，都对应着客户的解决方案形成的阶段;当客户进入到了第二个阶段——比较评估的流程时，需要销售人员提交解决方案、进行招投标；当客户选好一到两家供应商进行商务谈判后，销售人员也随即进入到了商务谈判这个阶段。这样两个流程阶段就完全对应起来了，这就给销售团队带来非常大的管理意义。 很多复杂项目式公司的销售管理者在与销售人员复核项目时，经常发现销售人员由于缺乏经验导致很多事情做得不对；但有了一套完整的流程后，之前一些隐藏的问题就会很快暴露出来，甚至将这个流程去指引销售人员几次后，他们就可以自己找到打单时的问题。例如，销售人员很激动地表示客户主动邀请他们过去参加投标、上千万的大单可以在两个星期之内拿下，需要尽快去做个报价、方案和投标就能赢单了。例如，一些公司可能遇到过许多这样的项目，投入了大量的时间和精力，但有经验的管理者一算就知道这种单子的赢率不会超过10%，也就是 干一百张这样的单子，连十个都赢不了。用公司的销售流程阶段和客户的采购阶 段一对比就能让销售人员明白，为什么这样的单子赢率这么低、要不要参与、如何才能赢单。 当客户给你发了一个标书邀请你过来投标，表示他的采购流程已经进入到了评估阶段，也就是说客户已经非常清楚自己的需求，并且对市面上的几家供应商客户也都做过大致的了解。接到邀标的销售人员很有可能正愁没单，突然间看到这么好的一个项目，有点天上掉馅饼的感觉。但用前面两个流程对应的方法不难发现，客户已经进入到了评估阶段，但是销售人员还停留在初步接洽阶段。 [...]

对于很多公司，有上述三个维度就已经足够了，但如果想让流程阶段更加可控、 预测更加精确，那么就需要有第四个维度。这个维度就是流程的产出物和检查点。 没有第四个维度，很可能出现的情况就是，销售流程在没有完成的时候就被推进到下一阶段。那么前面出现的怎么检查、检查什么？其 实每个销售流程阶段里，总会有一些判断销售完成的产出物。比如解决顾问式销售的目标识别阶段里，当销售人员挖掘出客户的痛点和目标后，流程规定了一件阶段交付物——给客户的总结性邮件。这封总结性的邮件有固定的模板和格式，帮助销售人员言简意赅地告诉客户：感谢您的关注，您告诉我的现状是什么样，您来找我们的目的是什么，接下来您认为需要在哪些方面和能力上进行提升，您就能解决您的业务挑战。为了实现您的目标，下一步我们需要做哪些事情。 销售管理者完全不用考核销售的具体细节和过程，可以直接用这封邮件来评判这个销售阶段是否完成到位。从另一方面来说，由于销售人员每次都会被要求写总结邮件，反过来会倒逼销售在过程中必须用顾问式销售方法问出客户的痛点、挖掘客户的深层次需求。那些在与客户接洽的过程中，忽略顾问式销售的技巧、大篇幅地给客户讲演示稿的产品型销售一定写不出来这封邮件，所以流程产出物很巧妙地变成对销售流程阶段的要求和考核物。 销售流程看似非常全面了：首先通过设置销售的流程阶段，告诉销售应该干什么; [...]

销售漏斗对于销售管理有哪些重要价值?如何通过销售漏斗来了解销售团队的绩效？如何借助销售漏斗来管理销售团队?如何能够在公司落地一套销售漏斗? 通过前面四章的讲解大家已经都了解到了。那么是不是说建立了销售漏斗，就等于建立了公司的整套流程体系？到底什么是真正的销售流程体系？销售流程体的关键要素是什么？如何建立一套有效的流程体系？ 一、与工业流程一脉相承 为什么要有流程化运作？这不禁让我想到卓别林的《摩登时代》，这部电影清楚地展现了如何在流水线上生产一辆汽车，每一个工人都在被细分的环节上重复着自己最擅长的工作，那么结果就比较可控。流水线是二十世纪工业经济时代一项伟大的发明，西方的科学管理理念也是从这种流程化运作提取出来的。支撑科学管理理念的软件叫 ERP(企业资源计划)，其核心也是一个流程的最佳实践的再造。一个好的流程，必须能够将一个复杂的生产或工作过程，解构成一个个最小的流程运作单元。并且在每个流程单元里，规定应该干什么以及怎么干，最终才能得到可控的结果。 这套流程中包括了一些技巧和工具的使用。如果想要流程能够得到一个最好的结果，那么监督和监控必不可少。简言之，如果 A [...]