疫情下如何维持业绩增长

在上一期节目中，华总和Allan谈到，如今在企业比拼核心竞争力的时候，销售管理就应该被视作一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。那么这套体系具体包含哪些内容，又应该如何着手呢？定目标 抓流程 激励士气 控制整体运营效率 在华总看来，销售管理的第一步从定目标开始，这个目标要定得非常清楚且有层次。第二步是要抓流程，销售是有流程的是科学。 [...]

杨华 及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁 杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里最大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。 民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？ 华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。 [...]

销售彦论第二季首期节目中，Allan邀请好友Tim张烈生讨论了各自多年积累的销售管理经验，剖析了IBM的转型策略。笑谈间，这对好友频频碰撞出默契的火花，无论是关于企业转型挑战前景展望，还是两人心照不宣启迪同行后来人的共同愿景。观点碰撞：企业转型挑战 在IBM的一百年中，科技发展还不如现今这么迅猛，可能演变两三次就足够，现如今的公司要成为百年老店，要比IBM艰难几倍，很可能需要演变10次甚至更多。—— Tim经过这几年创业，Allan认为，如今的互联网企业相比传统IT企业，本质上还是相通的。Allan认为互联网本质上还是一个IT技术驱动的行业，基本上都是通过软件服务的方式，帮助用户体验价值和效率的提升。不同之处在于公司的细节运营，企业背后的技术和业务模式不一样。在Allan看来，传统的企业像IBM、SAP、Oracle这样的公司，这么多年来本质上没有太大的变化，遇到新浪潮转型成功的机会很大，但过程会非常艰难。因为原来运行了很多年的机制和体系导致业务模式也已经固化了很长时间，更要考验公司的基因、策略和执行，是不是能够很坚决地有壮士断腕、破釜沉舟的勇气。谈到传统企业转型不得不得提到科技领域最近发生的新变革之一：云计算。 于是Allan邀请Tim也预测一下对于曾经完成了多次成功转型的IBM将如何应对当下云端转型的挑战。 Tim说：“虽然我已经离开了IBM，但还是对这家公司非常有信心，我相信IBM走过一百年凭借的那些能力一定还在，这样就可以有机会在下一波变革里再次起势，它可能不是最主要的一个，但一定是其中的一员。”Tim认为“云”在全世界范围内都不可能像早期的IT时代那样一家独大，云目前虽然是企业行为，但将来会慢慢变成一个公共事业，就像水电煤一样，会有政府的管制等外力干预，因此很难一家独大。“科技不断发展，就会有一波接一波的新技术，比如现在的AI, [...]

在上一期节目中，Allan和Tim分享了管理者判断一个求职者是否具备金牌销售的潜力的标准，以及物色、提拔销售管理者看重的条件。那么作为企业的老板、决策者，又该如何从管理层面着手，确保销售团队在一个精密的流程和体系下高效运作？本期Allan将继续邀请好友Tim分享他在IBM任高管多年的经验，探讨IBM多年的演变转型中销售团队管理的秘密。 回忆当年，Allan还记得Tim拎着包包从香港到IBM中国，从零开始创建IBM中国，一直做到几万人的规模。期间Tim带领过包括IBM大中华区金融事业部、服务部、市场部和IBM香港等多个团队，更经历了IBM的几次重要转型。有20多年销售团队管理经验的Tim，今天就带来了 IBM高效销售团队经营管理的秘密，与大家分享： IBM历经百年依然常青，得益于其精密的流程和体系运作。Tim回忆IBM不断演变的过程感叹，几十年前还是卖方市场，那时候的IBM的销售方式还是以卖产品为主，需要“搞定”的关键决策人还是少数，甚至不用外出在公司里销售人员就能卖出产品成交订单。但经过几十年的演变，市场复杂化程度越来越高，竞争愈发激烈，因此IBM卖的东西也相应由产品调整为解决方案，销售方式也从单兵作战演变为需要很多人协同合作，才能攻下一个大客户。 而大客户往往都有很多关键人物，角色链条也越来越复杂。加上市场选择不断增加之后，卖方市场也逐步演变为买方市场。最开始的时候，IBM更注重销售的“术”，也就是销售技巧和策略，比如在与客户面对面的交流中，如何在最短的时间很快地树立好感，建立关系，迅速挖掘客户的需求并推销相应的产品和服务。客户提出任何难题困惑，销售人员能有信心完美解答，让客户不得不买。 即便到了今天，国内不少公司可能还是产品销售型的文化，就跟IBM几十年前的状态一样，但是随着市场的变化企业在后续的转型过程中，Tim认为过去的销售方式依然必需，只是不充分了，需要更有体系地规划。Tim回忆在自己刚入行的时候，一年拿下3-5个订单就完成了全年的业绩任务，但是现在单价降低竞争激烈的情况下，一年20-30单生意对于一个销售来说可能都是不够的，所以每一个销售对于自己业务的管理也需要比过去严谨很多，可能每一个人都需要有一套自己的销售管理方法。当年IBM提出了不同销售阶段的商机管理这一理念，从刚认识客户，到弄清客户需求，再到提供解决方案，每一个销售人员个人的业务管理针对每一个阶段都有一套方法。IBM大概在90年代中期的时候开始提出这个概念和要求，随后又从个人层面扩展到公司管理的层面，开始对公司上下几千号人有了系统的要求，并开始重新改变整个销售组织的管理和运作方式：由当时的Client [...]

《销售彦论》第二季开播啦！首期与Allan对话的大咖嘉宾是亲历了中国IT行业从30多年以来发展的全部过程，前IBM大中华区副总裁，前SAP中国区总裁，也是Allan的好友， Tim张烈生先生。 Tim在二十多年中，从组建销售团队到带领团队取得成功，见证了很多人从优秀的一线成长为非常优秀的管理者，可谓在销售这一行业“阅人无数”。在他的眼里，成为一个金牌销售需要具备哪些素养？另外，在众多销售人员的佼佼者中，Tim又是如何挑选出可以带领一支团队的管理者、领导者呢？如何识别销售好苗子？以一个经验丰富的过来人的眼光，无论是初入职场，还是正在或已经在销售的职业生涯上狂奔了一路的一线销售人员，要在销售这个职业发展的路上走得稳健而长远，成为一个真正靠实力取胜的金牌销售，首先要具备哪些素养？什么才是销售的“正道”？谈起“销售”，总会联想到一种“聪明机智，不择手段搞定客户拿下订单”的刻板印象。而Tim认为，这是一种“抄小径”的行为，“搞定单子是最后的目标，但是如果一个销售只是为了这个而做事情的话，短时间内可能可以帮助你获得成功，但长期的成功却可望不可及。”在Tim看来，销售是一个很不一样的职业，不像医生、律师等这类型的专业人员，有一套很规范学术培养。销售更考验一个人的综合能力，销售能力技巧可以后期培养，但一个人的本质才是Tim在挑选人才，以及决定一个销售最终能走多远的考量标准。【性格】正直、诚实、为他人着想好的销售，首要的一点就是为人正直、如实地把最好的产品和服务卖给客户，让客户享受好产品应有的价值。只有设身处地为客户着想的销售，才能够获得客户的信任，挖掘出客户的真正需求，让客户在最舒适的状态下，提供满足甚至超出客户预期的产品和服务，构建出良好的客户关系，树立品牌的良好形象，获得长线的成功。【行为】勤奋、脚踏实地、有纪律、不怕吃亏其次，踏实努力、吃苦耐劳也是好销售的必备素养。销售过程中面临的挑战和困难，不仅要有不怕吃亏、不计得失的强大内心，引领销售人员勇往直前，也需要严格遵守团队纪律的自我约束能力，规范销售人员保持正确的方向。【三个清楚】思维/逻辑清晰、表达清楚、听清楚销售如做人，另一方面因专业需求对销售人员的基本能力也有较高的要求。Tim用“三个清楚”来概括一个具有潜力的“可塑之才”应该有的能力，思路清晰是将销售技巧转化为有效的执行的必备能力，表达和聆听也是考验销售与客户打交道、交流沟通的基本条件。金牌销售离优质职业经理人还有多远？ 并不是每一个销售业务骨干，都能成为独当一面的销售管理者，带领一支销售团队取得成功。Tim认为销售佼佼者是否具备领导销售团队的能力，主要考察下面几点： 业务兴趣是基础 [...]

如何给销售发工资跟公司的发展战略密切相关？销售也有拿固定工资的？为什么百思买不让自己的销售拿提成？创业公司要迅速扩张、大量地发展销售业绩的时候，应该怎么给销售发工资？底薪+提成的销售工资发放模式有哪些不足?精细化管理的公司，销售工资应该怎么发? “功夫在诗外”，文化、价值观、晋升机制、培训与钱共同构成了阿里给销售薪酬体系。阿里巴巴独特的价值观与企业运营的融合成为了阿里成为互联网巨头的重要原因，也是很多公司简单抄袭阿里模式却很难成功的原因。言归正传，销售薪酬机制的根基，还是应该如何给销售发钱。销售都想赚钱，作为管理者，我们应该设计一个双赢的薪酬机制，既让销售人员能够赚到钱、同时公司也能保持较好的利润率。 销售团队的激励机制五花八门，不同行业、不同规模、甚至于在同行打对台的两家公司的薪酬机制都可能不一样。薪酬机制跟公司的定位和战略有关系，比较主流的薪酬激励机制又要有以下四种的。 第一种薪酬机制——固定薪酬，也就是固定薪酬加奖金的方式。大家都认为拿“死工资”大多是国企或者事业单位，销售这个职业的特点就是不想拿死工资，哪个行业的销售人员是拿固定薪酬的呢? 一些快销品或是零售店面可能更多会采用固定薪酬的模式。让我印象深刻的是北美百思买卖场里销售人员带的胸章，上面写的明明白白——”我们不从你的购物中提成”。其他卖场的销售员大多依赖提成，于是顾客常常会被一群销售人员“围攻”，而且销售人员会不停的督促客户成交，甚至会忽悠顾客买一些并不需要的东西。销售的固定薪酬机制成为了百思买与其他卖场差异化的一个重要举措，提高顾客的用户体验、并且能够号召大家团 队作战上起到了至关重要的作用。 [...]