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交付管理：连接CRM和ERP的桥梁，让订单不再迷路
2015年国务院发布《中国制造2025》，提出截止2025年，制造业重点领域全面实现智能化，试点示范项目：运营成本降低50%，产品生产周期缩短50%，不良品率降低50%。降低运营成本，提高运营效率，CRM是企业数字化转型的不二选择；缩短产品生产周期，对订单交付效率和准确性有更高的要求，CRM中的订单交付管理至关重要。在我们开始讨论CRM订单交付管理功能之前，先来解释一个名词：溢短装。溢短装是指矿砂、化肥、粮食、食糖、建材等大宗散装货物的交易中，由于受商品特性、货源变化、物流货仓容量、装载技术和包装等因素的影响，有时按照准确约定数量交货有些困难，对于一些数量难以严格限定的商品，通常在合同中规定交货数量允许有一定范围的机动幅度，这种条款一般被称为溢短装条款，包括机动幅度范围以及计价方法。举例：订单货品为20吨散装矿砂，合同中约定了20公斤的溢短装，那么在交货的实际数量上下浮动20公斤是允许的。由于溢短装的存在，一些散装货品的实际交付数量和订单数量存在小幅度出入，并不能和订单数量完全对应，如果缺少有效的订单交付管理，会导致很多麻烦，降低LTC（Leads to Cash）效率，也会使后续服务在混乱中开始。 订单交付记录不清楚，企业很头疼某建材商从事散货建材零售业务，过去做小本生意，顾客到店里选产品之后直接运走或由店家安排送货，每笔订单交付用Excel表格记录即可。随着业务扩大，该建材商涉足批发业务，Excel表格已无法支持订单流转过程和货品交付，从销售线索到客户下订单、生产、交货，多个部门靠Excel表格传递信息造成数据疏漏和错误，需要CRM来拯救。某小型企业购买了一套CRM系统，但没有ERP系统，而且CRM里不具备订单交付管理功能，只能靠订单备注中标记注明发货，具体数额没有标准的记录格式，内部沟通交付记录仍用表格，需手动录入到CRM中，效率低下，使用体验差。某中大型企业有强大的ERP系统，但无法完成交付记录在CRM和ERP之间的连接，需以订单为单位将交货信息同步到ERP中。但对于同批交付的、同一客户的多个订单（例如，同一客户一次购买200公斤产品，分别发往4个地点，即为4个订单），只能分别以订单为单位连接ERP，之后在ERP中将订单信息合并，环节多，效率低。以上情况会造成实际交付产品数额的一些争议，由于没有及时有效的订单交付记录，合同中约定的溢短装条款没有得到有效落实，往往成为双方争议的开端，于是溢短装表示：我也很委屈啊，明明是合理的存在却被诟病。 销售易CRM交付管理功能：连接CRM和ERP的桥梁，让订单不再迷路8月全新上线的销售易CRM V1707新增订单交付管理模块，在CRM中为企业提供有效好用的订单交付管理支持，打通CRM和ERP，为后续服务建立良好起点。 用户可在PC端和移动端的订单页面新建交付记录，添加交付产品、填写产品交付具体数量。在订单明细的选择窗口中，只会出现当前「未结清」的产品明细，已标记为「结清」的产品明细不会出现。 PC端新建交付记录交付记录保存后，默认的「收货状态」为「未到货」，表示客户尚未签收。点击「确认到货」，状态将会变为「已收货」，此时在订单的产品明细上可以查看到明细的交付执行情况。 PC端确认到货移动端同样可以创建交付记录、查看交付信息。 结 语在制造、贸易等行业中，以商品交付和客户签收作为依据进行收款、开票的场景非常普遍。并且项目实施以及后续服务工作在流程上通常也需要在商品交付后才开始进行。因此，作为订单执行状态记录的重要一环，交付记录也是后续业务的参照起点，是打通LTC业务流程的重要组成部分。销售易CRM订单交付管理功能帮助企业规范产品交付流程，保证数据准确性，便于分析统计，避免货品数量引发的争端，同时为交付产品后续服务创造良好起点，为企业和其客户创造更大价值。
如何帮助销售新人“入模子”
杨华，及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁 【本期大咖】杨华。杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。 1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。 如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里更大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。 怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。 华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。 民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？ 华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。 在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。 [...]
Allan x Tim观点碰撞：企业销售管理误区
销售彦论第二季首期节目中，Allan邀请好友Tim张烈生讨论了各自多年积累的销售管理经验，剖析了IBM的转型策略。笑谈间，这对好友频频碰撞出默契的火花， 无论是关于企业转型挑战前景展望，还是两人心照不宣启迪同行后来人的共同愿景。 观点碰撞：企业转型挑战在IBM的一百年中，科技发展还不如现今这么迅猛，可能演变两三次就足够，现如今的公司要成为百年老店，要比IBM艰难几倍，很可能需要演变10次甚至更多。 —— Tim 经过这几年创业，Allan认为，如今的互联网企业相比传统IT企业，本质上还是相通的。Allan认为互联网本质上还是一个IT技术驱动的行业，基本上都是通过软件服务的方式，帮助用户体验价值和效率的提升。不同之处在于公司的细节运营，企业背后的技术和业务模式不一样。在Allan看来，传统的企业像IBM、SAP、Oracle这样的公司，这么多年来本质上没有太大的变化，遇到新浪潮转型成功的机会很大，但过程会非常艰难。因为原来运行了很多年的机制和体系导致业务模式也已经固化了很长时间，更要考验公司的基因、策略和执行，是不是能够很坚决地有壮士断腕、破釜沉舟的勇气。谈到传统企业转型不得不得提到科技领域更近发生的新变革之一：云计算。 于是Allan邀请Tim也预测一下对于曾经完成了多次成功转型的IBM将如何应对当下云端转型的挑战。Tim说：“虽然我已经离开了IBM，但还是对这家公司非常有信心，我相信IBM走过一百年凭借的那些能力一定还在，这样就可以有机会在下一波变革里再次起势，它可能不是更主要的一个，但一定是其中的一员。”Tim认为“云”在全世界范围内都不可能像早期的IT时代那样一家独大，云目前虽然是企业行为，但将来会慢慢变成一个公共事业，就像水电煤一样，会有政府的管制等外力干预，因此很难一家独大。“科技不断发展，就会有一波接一波的新技术，比如现在的AI, VR，以及在实验室里孕育发展中的更新的技术。我从来不怀疑IBM还会继续有长期成功的发展。” 好友默契：销售管理行业愿景销售不仅仅是获取客户的方式，更是一个企业服务客户的途径，这个思路的转变非常重要。 —— [...]
IBM销售团队的精密流程管理
首期与Allan对话的大咖嘉宾是亲历了中国IT行业从30多年以来发展的全部过程，前IBM大中华区副总裁，前SAP中国区总裁，也是Allan的好友， Tim张烈生先生。在上一期节目中，Allan和Tim分享了管理者判断一个求职者是否具备金牌销售的潜力的标准，以及物色、提拔销售管理者看重的条件。 那么作为企业的老板、决策者，又该如何从管理层面着手，确保销售团队在一个精密的流程和体系下高效运作？ 本期Allan将继续邀请好友Tim分享他在IBM任高管多年的经验，探讨IBM多年的演变转型中销售团队管理的秘密。回忆当年，Allan还记得Tim拎着包包从香港到IBM中国，从零开始创建IBM中国，一直做到几万人的规模。 期间Tim带领过包括IBM大中华区金融事业部、服务部、市场部和IBM香港等多个团队，更经历了IBM的几次重要转型。有20多年销售团队管理经验的Tim，今天就带来了 IBM高效销售团队经营管理的秘密，与大家分享： IBM历经百年依然常青，位于行业前沿，得益于其精密的流程和体系运作。Tim回忆IBM不断演变的过程感叹，几十年前还是卖方市场，那时候的IBM的销售方式还是以卖产品为主，需要“搞定”的关键决策人还是少数，甚至不用外出在公司里销售人员就能卖出产品成交订单。但经过几十年的演变，市场复杂化程度越来越高，竞争愈发激烈，因此IBM卖的东西也相应由产品调整为解决方案，销售方式也从单兵作战演变为需要很多人协同合作，才能攻下一个大客户。 而大客户往往都有很多关键人物，角色链条也越来越复杂。加上市场选择不断增加之后，卖方市场也逐步演变为买方市场。更开始的时候，IBM更注重销售的“术”，也就是销售技巧和策略，比如在与客户面对面的交流中，如何在更短的时间很快地树立好感，建立关系，迅速挖掘客户的需求并推销相应的产品和服务。客户提出任何难题困惑，销售人员能有信心无缝解答，让客户不得不买。 即便到了今天，国内不少公司可能还是产品销售型的文化，就跟IBM几十年前的状态一样，但是随着市场的变化企业在后续的转型过程中，Tim认为过去的销售方式依然必需，只是不充分了，需要更有体系地规划。Tim回忆在自己刚入行的时候，一年拿下3-5个订单就完成了全年的业绩任务，但是现在单价降低竞争激烈的情况下，一年20-30单生意对于一个销售来说可能都是不够的，所以每一个销售对于自己业务的管理也需要比过去严谨很多，可能每一个人都需要有一套自己的销售管理方法。当年IBM提出了不同销售阶段的商机管理这一理念，从刚认识客户，到弄清客户需求，再到提供解决方案，每一个销售人员个人的业务管理针对每一个阶段都有一套方法。IBM大概在90年代中期的时候开始提出这个概念和要求，随后又从个人层面扩展到公司管理的层面，开始对公司上下几千号人有了系统的要求，并开始重新改变整个销售组织的管理和运作方式：由当时的Client Manger，或Account Manger，专门负责对于客户日常关系的管理，作为一个窗口去了解客户的需求，再把这些需求带回公司。后来又有了其他销售兵种，细化不同的产品和服务，通过客户经理和产品部门的合作、对接，为客户提供整个解决方案。这对当时的IBM来说是一个很庞大的转型，从简单的单兵作战模式演变为一个非常复杂的销售体系。因每一种工作的工作重心、关注点、技能要求不同，绩效等激励政策也有所不同，都需要重新规范。另一方面，由完全直销的模式拓展成为过层次、多维度的销售体系，包括直销等其他不同种类的渠道和合作模式。Tim谈到这个思路是当时IBM的CEO提出来的，核心思想就是要围绕客户来做事，因为公司的更终命运由客户决定。而公司通向客户的重要窗口是客户经理。因此要围绕客户来组织公司的销售和资源支持，就要围绕客户经理来构建销售团队。比如公司面向某一个大银行的客户，就是围绕客户经理团队，按比搭配不同产品部门的销售人员，一起为客户服务，提供解决方案。业务指标也因团队角色有不同的偏重，但整个团队的指挥权在客户经理，公司会尽可能在更多方面给以他们支持与授权。 [...]
CRM资讯
交付管理：连接CRM和ERP的桥梁，让订单不再迷路
2015年国务院发布《中国制造2025》，提出截止2025年，制造业重点领域全面实现智能化，试点示范项目：运营成本降低50%，产品生产周期缩短50%，不良品率降低50%。降低运营成本，提高运营效率，CRM是企业数字化转型的不二选择；缩短产品生产周期，对订单交付效率和准确性有更高的要求，CRM中的订单交付管理至关重要。在我们开始讨论CRM订单交付管理功能之前，先来解释一个名词：溢短装。溢短装是指矿砂、化肥、粮食、食糖、建材等大宗散装货物的交易中，由于受商品特性、货源变化、物流货仓容量、装载技术和包装等因素的影响，有时按照准确约定数量交货有些困难，对于一些数量难以严格限定的商品，通常在合同中规定交货数量允许有一定范围的机动幅度，这种条款一般被称为溢短装条款，包括机动幅度范围以及计价方法。举例：订单货品为20吨散装矿砂，合同中约定了20公斤的溢短装，那么在交货的实际数量上下浮动20公斤是允许的。由于溢短装的存在，一些散装货品的实际交付数量和订单数量存在小幅度出入，并不能和订单数量完全对应，如果缺少有效的订单交付管理，会导致很多麻烦，降低LTC（Leads to Cash）效率，也会使后续服务在混乱中开始。 订单交付记录不清楚，企业很头疼某建材商从事散货建材零售业务，过去做小本生意，顾客到店里选产品之后直接运走或由店家安排送货，每笔订单交付用Excel表格记录即可。随着业务扩大，该建材商涉足批发业务，Excel表格已无法支持订单流转过程和货品交付，从销售线索到客户下订单、生产、交货，多个部门靠Excel表格传递信息造成数据疏漏和错误，需要CRM来拯救。某小型企业购买了一套CRM系统，但没有ERP系统，而且CRM里不具备订单交付管理功能，只能靠订单备注中标记注明发货，具体数额没有标准的记录格式，内部沟通交付记录仍用表格，需手动录入到CRM中，效率低下，使用体验差。某中大型企业有强大的ERP系统，但无法完成交付记录在CRM和ERP之间的连接，需以订单为单位将交货信息同步到ERP中。但对于同批交付的、同一客户的多个订单（例如，同一客户一次购买200公斤产品，分别发往4个地点，即为4个订单），只能分别以订单为单位连接ERP，之后在ERP中将订单信息合并，环节多，效率低。以上情况会造成实际交付产品数额的一些争议，由于没有及时有效的订单交付记录，合同中约定的溢短装条款没有得到有效落实，往往成为双方争议的开端，于是溢短装表示：我也很委屈啊，明明是合理的存在却被诟病。 销售易CRM交付管理功能：连接CRM和ERP的桥梁，让订单不再迷路8月全新上线的销售易CRM V1707新增订单交付管理模块，在CRM中为企业提供有效好用的订单交付管理支持，打通CRM和ERP，为后续服务建立良好起点。 用户可在PC端和移动端的订单页面新建交付记录，添加交付产品、填写产品交付具体数量。在订单明细的选择窗口中，只会出现当前「未结清」的产品明细，已标记为「结清」的产品明细不会出现。 PC端新建交付记录交付记录保存后，默认的「收货状态」为「未到货」，表示客户尚未签收。点击「确认到货」，状态将会变为「已收货」，此时在订单的产品明细上可以查看到明细的交付执行情况。 PC端确认到货移动端同样可以创建交付记录、查看交付信息。 结 语在制造、贸易等行业中，以商品交付和客户签收作为依据进行收款、开票的场景非常普遍。并且项目实施以及后续服务工作在流程上通常也需要在商品交付后才开始进行。因此，作为订单执行状态记录的重要一环，交付记录也是后续业务的参照起点，是打通LTC业务流程的重要组成部分。销售易CRM订单交付管理功能帮助企业规范产品交付流程，保证数据准确性，便于分析统计，避免货品数量引发的争端，同时为交付产品后续服务创造良好起点，为企业和其客户创造更大价值。
如何帮助销售新人“入模子”
杨华，及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁 【本期大咖】杨华。杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。 1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。 如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里更大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。 怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。 华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。 民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？ 华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。 在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。 [...]
Allan x Tim观点碰撞：企业销售管理误区
销售彦论第二季首期节目中，Allan邀请好友Tim张烈生讨论了各自多年积累的销售管理经验，剖析了IBM的转型策略。笑谈间，这对好友频频碰撞出默契的火花， 无论是关于企业转型挑战前景展望，还是两人心照不宣启迪同行后来人的共同愿景。 观点碰撞：企业转型挑战在IBM的一百年中，科技发展还不如现今这么迅猛，可能演变两三次就足够，现如今的公司要成为百年老店，要比IBM艰难几倍，很可能需要演变10次甚至更多。 —— Tim 经过这几年创业，Allan认为，如今的互联网企业相比传统IT企业，本质上还是相通的。Allan认为互联网本质上还是一个IT技术驱动的行业，基本上都是通过软件服务的方式，帮助用户体验价值和效率的提升。不同之处在于公司的细节运营，企业背后的技术和业务模式不一样。在Allan看来，传统的企业像IBM、SAP、Oracle这样的公司，这么多年来本质上没有太大的变化，遇到新浪潮转型成功的机会很大，但过程会非常艰难。因为原来运行了很多年的机制和体系导致业务模式也已经固化了很长时间，更要考验公司的基因、策略和执行，是不是能够很坚决地有壮士断腕、破釜沉舟的勇气。谈到传统企业转型不得不得提到科技领域更近发生的新变革之一：云计算。 于是Allan邀请Tim也预测一下对于曾经完成了多次成功转型的IBM将如何应对当下云端转型的挑战。Tim说：“虽然我已经离开了IBM，但还是对这家公司非常有信心，我相信IBM走过一百年凭借的那些能力一定还在，这样就可以有机会在下一波变革里再次起势，它可能不是更主要的一个，但一定是其中的一员。”Tim认为“云”在全世界范围内都不可能像早期的IT时代那样一家独大，云目前虽然是企业行为，但将来会慢慢变成一个公共事业，就像水电煤一样，会有政府的管制等外力干预，因此很难一家独大。“科技不断发展，就会有一波接一波的新技术，比如现在的AI, VR，以及在实验室里孕育发展中的更新的技术。我从来不怀疑IBM还会继续有长期成功的发展。” 好友默契：销售管理行业愿景销售不仅仅是获取客户的方式，更是一个企业服务客户的途径，这个思路的转变非常重要。 —— [...]
IBM销售团队的精密流程管理
首期与Allan对话的大咖嘉宾是亲历了中国IT行业从30多年以来发展的全部过程，前IBM大中华区副总裁，前SAP中国区总裁，也是Allan的好友， Tim张烈生先生。在上一期节目中，Allan和Tim分享了管理者判断一个求职者是否具备金牌销售的潜力的标准，以及物色、提拔销售管理者看重的条件。 那么作为企业的老板、决策者，又该如何从管理层面着手，确保销售团队在一个精密的流程和体系下高效运作？ 本期Allan将继续邀请好友Tim分享他在IBM任高管多年的经验，探讨IBM多年的演变转型中销售团队管理的秘密。回忆当年，Allan还记得Tim拎着包包从香港到IBM中国，从零开始创建IBM中国，一直做到几万人的规模。 期间Tim带领过包括IBM大中华区金融事业部、服务部、市场部和IBM香港等多个团队，更经历了IBM的几次重要转型。有20多年销售团队管理经验的Tim，今天就带来了 IBM高效销售团队经营管理的秘密，与大家分享： IBM历经百年依然常青，位于行业前沿，得益于其精密的流程和体系运作。Tim回忆IBM不断演变的过程感叹，几十年前还是卖方市场，那时候的IBM的销售方式还是以卖产品为主，需要“搞定”的关键决策人还是少数，甚至不用外出在公司里销售人员就能卖出产品成交订单。但经过几十年的演变，市场复杂化程度越来越高，竞争愈发激烈，因此IBM卖的东西也相应由产品调整为解决方案，销售方式也从单兵作战演变为需要很多人协同合作，才能攻下一个大客户。 而大客户往往都有很多关键人物，角色链条也越来越复杂。加上市场选择不断增加之后，卖方市场也逐步演变为买方市场。更开始的时候，IBM更注重销售的“术”，也就是销售技巧和策略，比如在与客户面对面的交流中，如何在更短的时间很快地树立好感，建立关系，迅速挖掘客户的需求并推销相应的产品和服务。客户提出任何难题困惑，销售人员能有信心无缝解答，让客户不得不买。 即便到了今天，国内不少公司可能还是产品销售型的文化，就跟IBM几十年前的状态一样，但是随着市场的变化企业在后续的转型过程中，Tim认为过去的销售方式依然必需，只是不充分了，需要更有体系地规划。Tim回忆在自己刚入行的时候，一年拿下3-5个订单就完成了全年的业绩任务，但是现在单价降低竞争激烈的情况下，一年20-30单生意对于一个销售来说可能都是不够的，所以每一个销售对于自己业务的管理也需要比过去严谨很多，可能每一个人都需要有一套自己的销售管理方法。当年IBM提出了不同销售阶段的商机管理这一理念，从刚认识客户，到弄清客户需求，再到提供解决方案，每一个销售人员个人的业务管理针对每一个阶段都有一套方法。IBM大概在90年代中期的时候开始提出这个概念和要求，随后又从个人层面扩展到公司管理的层面，开始对公司上下几千号人有了系统的要求，并开始重新改变整个销售组织的管理和运作方式：由当时的Client Manger，或Account Manger，专门负责对于客户日常关系的管理，作为一个窗口去了解客户的需求，再把这些需求带回公司。后来又有了其他销售兵种，细化不同的产品和服务，通过客户经理和产品部门的合作、对接，为客户提供整个解决方案。这对当时的IBM来说是一个很庞大的转型，从简单的单兵作战模式演变为一个非常复杂的销售体系。因每一种工作的工作重心、关注点、技能要求不同，绩效等激励政策也有所不同，都需要重新规范。另一方面，由完全直销的模式拓展成为过层次、多维度的销售体系，包括直销等其他不同种类的渠道和合作模式。Tim谈到这个思路是当时IBM的CEO提出来的，核心思想就是要围绕客户来做事，因为公司的更终命运由客户决定。而公司通向客户的重要窗口是客户经理。因此要围绕客户来组织公司的销售和资源支持，就要围绕客户经理来构建销售团队。比如公司面向某一个大银行的客户，就是围绕客户经理团队，按比搭配不同产品部门的销售人员，一起为客户服务，提供解决方案。业务指标也因团队角色有不同的偏重，但整个团队的指挥权在客户经理，公司会尽可能在更多方面给以他们支持与授权。 [...]
