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如前所述，销售管理更多的是关注销售的架构，流程，运营和执行层面。而领导力更多的侧重点在于“人”的方面。它包括管理者设定愿景，沟通，建立信任，激励团队，领导变革等能力。 在 传统以生产制造为主的工业化经济体中，精细化的科学管理能力对于绩效的提高至关重要。而在以人为主要产出手段的服务和知识经济体中，优质的领导力便是关 键。尤其当今天市场对于销售人员综合素质要求越来越高，且真正优秀人才越来越少时，如何吸引，激励和留住高素质人才对于团队绩效的影响巨大，而这一优势的 建立需要优质领导力。虽 [...]

当找到正确的人才后，销售管理层的任务在于如何训练、领导和激励销售团队不断提高绩效，实现战略目标。这也就是我们传统上理解的销售管理。基于管理中不同侧重点， 我们在这里将管理细分为两部分： 销售管理（Sales Management)和销售领导力（Sales Leadership)。这样的细分能够帮助我们更全面的审视管理中的科学性和艺术性。 [...]

人的因素对于任何组织和团队的绩效表现来说往往起到决定性的作用。Jim Collins 在其著名的《从优秀到优质》一书中写道：“在带领一个优秀组织走向优质时，领导们首先做的是让正确的人上车并让不合适的人下车， 并确保正确的人找到正确的位子， 然后再研究车该往那个方向开。”这同样适合销售团队的建设。大部分销售管理者都清楚的知道建设一支高绩效销售团队的关键步骤：1.找到并吸引“更优秀”人才加盟；2.帮助和训练他们掌握关键知识和销售技能；3. [...]

一夜之间，很多销售人员感觉自己所熟悉的职业和环境开始变得不一样。公司所销售的产品越来越复杂精细,客户要求越来越高，竞争白热化而自己所销售产品很难有明显优势，业绩压力巨大还要不断学习日益增多的新产品,客户行业知识，业务知识等。 作为销售团队的管理者，除了要应对管理层和股东日益提高的业绩期望值外，还需时刻面对销售团队的各种问题：优秀销售匮乏，频繁的人员流动，“过山车”般销售预测，对少数骨干销售和大客户的过度依赖等等。每个季度目标的完成似乎都需要倾尽全力。 这是新的销售现实吗？ 为什么以前曾驾轻就熟的销售团队管理方法好像不太好用了？问题在哪呢？是的，我们正处在一轮快速变革之中，新的销售现实已然形成。在过去二十多年里，科技和经济的高速发展冲击和改变着人类社会的各个方面。而这些冲击和变化对于刚刚改革开放30年 的中国社会的影响更为剧烈。作为更古老行业的销售，也正在经历着一场前所未有的变革。科技的进步和信息的爆炸，不断改变着客户们的购买习惯并推高着他们对 [...]

销售经理有一项艰巨的任务。专业销售人员并不总是更容易管理的人，而且当销售出现问题时，销售经理往往要受到指责。不幸的是，当销售经理固执己见地认为这七个愚蠢、陈腐的误区就是销售管理的一切的话，这项工作会变得更加困难。顺便说一句，这份列表来自名叫雷·威廉姆斯的管理大师的一封电子邮件,聪明的家伙。误区之一：管理的首要职责是做假帐为什么这是个误区：虽然数字很重要，但它们永远都是过去发生的历史。将数字看作重中之重会导致收入流的摇摆不定，将盈利分在不同的季度中，甚至在更糟糕的情况下，作假帐以使数字看上去漂亮。为什么有人相信它：管理层对收益数字的压力直接来自担心和不称职的结合。因为销售经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他直接跳到试图控制结果上。事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能(诚实地)管理数字，但他总是可以管理导致这些数字的活动。如果你将重点放在销售团队所做的事情，以及衡量每项活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必然结果。误区之二：经理的工作是知道答案为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了这个人思考和成长的机会。虽然经验具有价值，但当来之不易的智慧唾手可得时，人们不会从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。为什么有人相信它：在许多公司，销售经理是将顶尖的销售员提拔进入管理岗位的。这些人自然假设，他们是因他们“知道如何去推销”受到提拔，而实际上这其实是针对他们的个性和推销风格。事情的真相：经理的工作是提出正确的问题。有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使员工成功的思考过程和想法。伟大的经理知道有助于员工发现他们哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能够必然的得到提高和改善。误区之三：配额是一种员工管理工具为什么这是个误区：配额定义了组织中的更低绩效标准以及该组织中个人的更低绩效。当把它作为一种管理工具使用时，经理是在将更高的重视放在更低的绩效上。其结果是完全可以预测的：整个销售团队将目标放在更低标准上，而且很少超过它。为什么有人相信它：人类是复杂和难懂的，具有各种产生动机的手段。相比之下，配额很容易理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条方便的捷径。事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而需要达到的。配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。它不具有激励作用，甚至当经理将之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。误区之四：当销售增加时士气会提升为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。经理通常认为，增加销售将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难，甚至不可能增加销售这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都等着情况改善，而他们却越来越不想去改善它。为什么有人相信它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。人们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。事情的真相：当员工相信销售会有所改善的时候，士气就提高了。要建立这种信念，管理者必须：1)提出一种清晰的长期目标，2)让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验，这会给每位团队成员带来好处，以及3)将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的一系列实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。误区之五：管理者应该把客户放在第一位为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽略了他们的员工，负责建立和培养客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。为什么有人相信它：不计其数的“以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做工作(如销售人员)的员工和为那些对客户起作用的人(如销售经理)提供支持的员工变得困难。事情的真相：经理必须把自己的员工放在首位。经理们应该定期和全面的和员工进行沟通，并且在他们和客户进行沟通的时候帮助他们。经理们永远都不应该削弱其员工处理客户问题的权力。误区之六：绩效更优者定义管理能力为什么这是个误区：经理们常常将其绩效更优者看作他们作为销售经理有多么成功的一项指标，尽管可能他或她一被聘请来就如此出色或者是由经理一手培养起来的，但个人的成功更有可能反映此人的动力和能力，而不是经理带来的好处。为什么有人相信它：销售团队往往以成功为导向，打造‘明星’。虽然这种明星通常是天生的，不是培养出来的，但是可以理解的是，销售管理层愿意因招聘和培养他们而获得一些好评。事情的真相：绩效更差者定义管理能力。销售团队中表现更差的人恰恰说明了经理会接受什么，因为此人仍被留在团队中。更何况，绩效更差者作为团队其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了满足经理容忍表现不佳者的意愿，他们必须工作得更加努力。误区之七：管理的大部分内容都是常识为什么这是个误区：当我们将任何事情的解决方案都看作是常识时，我们往往没有多么重视它，以为我们的常识会帮助我们渡过难关。结果是相同的问题月复一月，年复一年的烦扰着我们，因为经理们在依赖“常识”去解决这些问题。为什么有人相信它：作为一种灵丹妙药的常识信念总是会带来精神懒惰的结果。它错误地认为具有“常识”的人会作出正确的决定，而这个万能的常识信念，始终是精神懒惰的结果。这错误地认为具有“常识”的人会做出正确的决定，而具有真正专业知识的人会表现得像不切实际的书呆子。事情的真相：优秀的管理需要一组复杂和多元化的技能。为了让员工人尽其才，管理者必须了解自己的员工以及他们的利益……

在大客户销售中，所有机会似乎都具有很大的诱惑力。于是，一有销售机会，销售人员便会全力去争取。然而，这种“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。作者总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。客户价值客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和更终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。短期收益包括两个方面。一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。二是对完成当期销售业绩指标的影响。长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业开拓新业务起到示范作用。第三，对销售团队士气的影响。一些特别的项目会给销售团队的士气带来重大的激励作用。销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类：业务大、影响大；业务小、影响大；业务大、影响小；业务小、影响小。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。开局定位对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁前沿——进行考量。要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘、中立地盘和敌方地盘。就新的销售项目而言，也会出现三种情况：我方前沿、敌我相当和我方落后。根据这两个维度，可以将销售项目的开局分成九种情况。对于这九种开局，又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于前沿位置，前沿方需要守住前沿地位。在中立地盘情况下，任何一方前沿或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该前沿的一方未能前沿，双方形成了势均力敌的局面。所谓不正常开局，是指在正常情况下本应前沿的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。