行业干货

在做销售管理咨询期间，发现销售管理层/老板们提到更多的一个问题是如何提升销售团队的专业性？ 这些企业大都在过去十多年间发展迅速，销售能力曾是他们重要的竞争力。有意思的是，在一个笃信会搞关系和回扣就是好销售的文化中，为什么大家都开始提出自己销售团队“专业性“不够呢？与此同时，我接触的很多销售人员（B2B销售）开始觉得销售工作越来越难做了， “客户要求越来越高，很难搞”；“竞争很激烈而老板又不肯放低价”，工作压力很大，时间很长，而销售业绩却并不见起色。在这种新情况下， 老板们希望招到高素质的超级销售,却发现这种人才凤毛麟角。寄希望于培训，却发现热闹的培训过后，销售人员该干啥干啥，好像没有什么长进。销售人员则觉得公司支持不够，或产品不够有竞争力， 销售工作压力巨大，而销售收入却不见有大的提升。以前曾带来成功的办法，如今似乎不再奏效了。这到底是怎么了？我们的世界在过去十多年间发生了很大变化，而我们做销售和销售管理的方法和理念却没有改变。对国内商业环境影响巨大的几股力量，不可避免地给销售职业带来巨大冲击：1） 互联网和社交媒体的普及在销售过程中，信息就是权利。十五年前，厂商掌握着核心的产品知识和信息，客户如需获取这些信息，需要同厂商联系，并主动倾听和学习。 销售人员可以轻易获得拜访机会，并在销售过程中占据主动。在销售后，即使客户对于所购产品或服务不满，其传播负面信息的渠道也非常有限。销售人员只需具备基本的产品宣讲，和沟通协调能力就能胜任。互联网和社交媒体的快速普及，从根本上改变了买方和卖方之间的权力状态。 网上大量的信息，论坛和社交媒体上其他客户的建议和分享，使得采购方甚至可以在无需销售介入的情况下，就可以做出明智的采购决定。即使当销售人员被要求介入时，掌握丰富信息的采购人员则对销售人员有着更高的期望和要求。丰富的信息赋予客户在交易过程中更大的权利和主动，这对于销售工作的冲击体现在以下几方面：交易型简单产品(如PC，办公产品等)，可以通过网络销售。这一部分的销售工作将逐渐消失或被电话销售取代客户对于销售人员专业性有更高期望习惯忽悠，做一锤子买卖的销售人员和公司，将很难在市场立足以客户为中心，将不能只是“挂在墙上的口号”2）产品同质化加剧，市场竞争激烈各产品供应商之间的快速互相“学习”，加剧了产品/服务同质化进程。而同质化则进一步将销售过程中的主动权交给买方。面对这种情况，平庸的销售人员一般只能寄希望于低价来赢取订单。一旦公司不能支持低价策略，则销售业绩就会下降。在这样的竞争市场环境中，当企业不能给于销售人员足够的培训和支撑，让销售人员的销售能力和方法成为竞争中的差异点时，销售业绩的下降不可避免。3）业内化竞争中国加入WTO后，很多行业都逐渐开放给外资企业。销售在打单过程中，除了要面对大量同质化的本土竞争对手，往往也需要同跨国企业竞争。这些国际企业除在产品和服务占据一定优势外，他们本身“武装到牙齿”的销售团队往往在竞争过程中也具备明显优势。本土企业在早期快速发展过程中，更倚重于创始团队或少数销售骨干的个人能力， 对于销售团队管理比较粗放。当企业具备一定规模时，如何从对个体销售的依赖转变为对体系和制度的依赖，这也就成为一个巨大挑战。4）宏观经济增速放缓过 去十多年间中国经济的高速增长过程中，对各类产品和服务的需求暴增，使得一些企业随着发展大潮而迅速成长。在需求旺盛而竞争不激烈的情况下，对销售工作的 [...]

1999年，Gartner Group首次提出CRM（客户关系管理）概念，从宏观意义上将CRM定义为：是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。这也标志着被视为早期CRM雏形的SFA（销售自动化）正式退出历史舞台，取而代之的便是以客户为中心的立足企业运营和战略高度的CRM系统。 自此，CRM市场逐渐升温走强，2012年，业内CRM营收已达180亿美元，增长12.5%，增长率为整个企业软件领域平均营收增长率的三倍。然而，在市场高光表现的另一端，有相关统计显示，近十余年来，CRM已经成为企业信息化失败率更高的项目之一，如此巨大反差的背后究竟掩盖着怎样的症结，又是谁让CRM“花瓶”般地存在呢？惊人项目失败率  CRM的顽疾究竟在哪里？纵观世界各大调研机构对业内CRM项目实施的失败率调查，数字很惊人，后果很严重。据Butler Group的调查，2002年业内CRM项目失败率为70%；Economist Intelligence Unit调查结果，2007年CRM项目的失败率为56%，另据Forrester Research的调查显示，2009年虽有所好转，但依然高达47%，接近半数的失败率。倘若针对中国市场，这个数字可能还会更高。实际上，如果对这些失败的CRM“作品”逐一分析，便不难看出，只有极少数是由于CRM软件在实施安装执行上出现了问题，导致CRM项目失败的更为普遍的原因是：销售人员不愿意使用，或者用不起来。“无论再好的软件，更终还是需要人来使用。许多企业追求大而全的CRM，或是更满足管理层战略需求的CRM，却唯独忽略了更重要的一线使用者‘销售人员’的感受，很多企业试图用制度强行落地，殊不知，这是更危险的做法。”前SAP中国区销售总监、现仁科互动CEO史彦泽谈到。史彦泽分析指出，企业不能简单的把CRM视为一款软件而已，认为只要买过来用，销售业绩即可全线飘红。CRM首先是一种销售管理思想，其次才是营销工具。必须融汇于企业的战略规划、管理层、基层使用者等全链条。目前市场上的很多CRM产品便过于以管理层和采购人员需求为导向，忽略了CRM真正使用者的切身感受。此外，很多企业沉溺于大而全的CRM，认为这样便可更多规避信息化风险，实际上，这在无形中提高了CRM的应用门槛，复杂的系统功能会导致销售人员的抵触和排斥心理更为严重。对此，很多销售人员也常常吐槽：“我们在外奔波打单，到了晚上还必须按公司规定登陆功能繁琐的CRM系统，填写那些对我们一线实际销售工作价值不大、而主要是供管理层监控和查阅的数据，这不科学。”可以看到，这样的CRM就像老板套在销售人员头上的一把枷锁，看似方便了企业管理，实则两败俱伤。很多销售人员会在录入数据时敷衍了事，长此以往，CRM系统中数据的质量则无法保证，那么其业务价值自然难以实现，这就如同把烂桃子用更快的货车、走更佳的路线运输，可到达市场时桃子仍然是烂的。 治愈顽疾的王道  真正能用起来的原生移动CRM各种信息均指向，解决CRM项目高失败率的关键，即是如何打造一款让企业真正用得起来的CRM。近年来互联网技术，尤其是移动互联网的快速发展，为解决CRM这一顽疾提供了技术支撑。经常在路上的企业销售人员，需要符合他们工作特点，并能够为他们日常工作带来帮助的全新的CRM。在这方面，史彦泽基于多年的专业销售和销售管理经验，以及对于企业软件和互联网领域的研究和创新，走在了行业的前沿。“互联网技术在改变着各个行业，企业软件行业也不会例外。互联网的核心精神在于关注用户，为用户带来价值的同时，还需要带来优质的用户体验。而这些也正是传统企业软件，尤其是CRM系统所缺失的。通过将移动和社交技术同CRM软件结合，为企业销售人员提供简单，易用，有趣，且便捷的移动应用， [...]

刚刚看到地产大亨潘石屹在微博上给爱用PPT的销售人员的忠告：“这不是好的销售方法”，并声称作为客户，已经“有了PPT恐惧症了”。结合本人多年的销售经验和观察，不但深有同感， 还想特别提出，PPT不但不是销售好的助手，反而是成功销售的大敌。 曾几何时，PPT俨然已经成为所有职业销售的必修技能和主要工具。很多大公司的销售人员每一次客户高层的拜访多以这样的程序进行： 打开PPT, 开始介绍公司，业界，产品功能，成功案例，更后以问答结束。这期间，客户方老总一般会频频看表，或把玩手机，有的甚至在会议进行10多分钟后，直接找借口离去， 留下销售同手下人员继续“交流”。我们的销售同行们可能会说，不用PPT用什么？PPT可以帮助我很全面的地介绍公司信息和产品，并让我看起来很专业。况且，大家都这么干，并且已经干了这么久，有什么问题？成不成单， 和使不使用PPT有什么关系？是的， PPT作为一个辅助宣讲工具， 对职业销售人员有着很重要的作用。 但当在不恰当的销售场合不恰当的运用，往往会阻碍销售业务的成功推进。此外习惯性地依赖PPT沟通，也会严重阻碍销售自身能力的提升， [...]

现今存在着时代的两种变迁。一个是中国时代的变迁，另一个是业内范围内的时代变迁。这两种变迁，正对所有企业形成挑战。实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，才能成功。如果跟不上潮流，就会失败。因此，每个企业必须跟上时代变迁的步伐。去年10月份，我专程到美国出差和著名管理学家迈克尔·波特探讨了一些创新模式。他向我指出，创新分为四个阶段。第一个是生产要素阶段，中国应用得很 好。但随着成本的上升，就不能只停留在这个阶段。第二阶段是投资导向阶段。目前，中国投资过多，占比过高，不能再这样继续下去。因此，要进行第三阶段，即 转型导向阶段。所谓转型导向，就是创新导向。从业内范围的时代变迁来看，不光是中国企业，业内企业都面临很大的挑战。互联网公司颠覆了传统的企业管理。具体来说，互联网对传统企业的影响分为外部和内部。在外部，互联网颠覆了传统的营销。在此之前，营销就是广告。在这一阶段，企业和用户的信息不对称，企业发布的消息，用户可能不知道。到了现在，用户可以在互联网上接受指导，信息变成了用户。因此，美国提出了新的营销理念。即现在是价值渠道，不是单纯地将价值卖给用户，而是和用户共同创造价值，共同分享价值。更好的案例是宝马汽车，宝马的7系列从设计阶段就有用户参与，大家共同探讨，完全颠覆了传统的营销思路。企业管理也是一样。现在企业不能还用传统管理方法。虽然企业管理方法不计其数，但企业管理理论却是分工理论。在分工理论上，企业管理体现出两点，一是生 产线，二是多层次，下级服从上级。但这一理论已不适于互联网时代。互联网时代要求反应迅速，所以，现在要改变使企业组织灵活起来，以适应用户的需求。在企业管理理念中，有人曾提出营销1.0和营销2.0理论。前者指的是产品，后者则指服务。现在，为了适应互联网时代，企业管理理念又提出了营销3.0 概念。营销3.0概念认为，一切组织都是网络，所有组织都是生命系统，而不是机器。换句话说，第一是需要交流，第二是鲜活的，而机器并非如此，因此，企业 面临着很大的挑战。但对企业来说，不突破便没有出路。面对这么大的时代变迁，也不能不寻求突破。即使是成功的企业，也应寻求突破。一般 来说，失败是成功之母，但我觉得也可以反过来说，即成功是失败之母。你可以选择所谓的成功模式，虽然不一定适应新的时代变化，但也应该按照时代的变迁来 变。战胜别人，说明你有力量，战胜自己，才能说明非常强悍。对500强企业来说，首先战胜的应该是自我，因为所有企业都是被自己打倒，不是被别人打倒。在这方面，有的企业做了很多探索，海尔也做了一些探索。在海尔看来，订单不是狭义上的订单，而是用户。正如在美国现在的信息化战争中，美国把所有信息系统装在一个单兵身上，然后通过这个信息系统实现精确打击。也就是说，员工位置发生了改变。一本名为《21世纪挑战》的书上有一句非常经典的话：“每一个人都有自己的自由，每一个人都可以为自己来做。”在互联网时代，员工管理角色开始变化，不 再听企业的指令，而是企业听员工的，听员工说需要企业提供什么资源，什么支持，需要哪种后台。员工还需要告诉企业，通过自己的方案需要完成哪种目标。员工 告诉企业做什么，不是企业告诉员工做什么。管理者也不再是指挥者和监督者的角色，而转为为一线员工提供完成这个目标所需资源的支持者。换句话说，如果员工没有完成目标，过去你可以处罚他，但现在不行了，因为他没有完成目标是你的责任。整个企业都在发生变化。原先，企业的组织机构跟部队一样，越往上越大。现在，组织结构变成了倒三角，领导在下面。这样一个结构，也是美国的一个学者提出 [...]

面对互联网的新一代CRM系统，国内移动互联网CRM软件提供商仁科互动CEO史彦泽指出，融合移动互联网和社交技术将是CRM的发展的必然趋势。在当前愈来愈快的生活节奏和高度商业竞争的压力下，各行业企业深感，时间在销售周期里的珍贵性日益凸显。 加之移动终端数量的井喷，移动CRM已然展现出来了不可逆转的发展态势。除此之外，移动CRM突破时空界限的力量，可以让使用者快速获得信息支撑，利用碎片时间来实现指尖上的客户关系管理，内部沟通协作，达到了高效、便捷的工作效果。然而，在CRM移动化的过程中，史彦泽提醒说，移动CRM绝对不是把PC端CRM强行移植到移动终端，移动CRM要结合移动终端特性，重新打造系统，提供消费类移动应用体验，并充分彰显移动技术的价值，例如照相、录音，地理位置等功能，移动端可以很方便的完成。除此之外，移动和微博、微信等社交技术相融合，才能更大化释放CRM的实战价值。对于社交技术，史总分析说，“目前大多数CRM虽名为客户关系(Relationship)管理，而实质更像是客户记录(Records) 管理，它和客户本身并没有直接关联。CRM作为企业应用的前台系统，它不应该仅仅是流程管理的代表，而更多的应该是以人和关系为中心的管理系统。它需要公司一线部门紧密互动和协作，更好服务客户。同时，还可以把客户，供应商等拉进企业的防火墙内，在安全私密环境中，紧密沟通和互动，为客户提供更高效服务，增加彼此信任，而这个过程则需要社交技术强有力的支撑。”对于社交CRM的突出优势，史彦泽总结为沟通和协作两方面。当前，微博、微信的快速普及已经证明，移动互联网与社交技术的融合正像时代更替般不可阻挡，而这些技术在被企业应用时，也给治愈“CRM用不起来”的顽疾带来了绝佳契机。对此，史彦泽强调：“商业的本质是人，销售人员工作的核心更是以“人”和“关系”为主。他们的工作天然需要大量的对内、对外沟通和协作。传统CRM大多只关注流程和表单，人在系统中只是代号，这也造成了系统的枯燥，难用。”对此，史彦泽指出，“任何一个员工的工作都不是一个人的战斗”。例如，当销售人员奋战前线时，他需要大量的信息支撑，如文档知识，客户数据等，团队的支持，如售前，产品等协作。这种协作能力背后的助推者正是企业社交和移动应用。让CRM真正变成销售人员移动办公和打单的利器，而不是一个办公枷锁，从而提升企业的销售业绩，这才是CRM的切实价值，也是仁科互动移动CRM“销售易”的设计思想和应用目标。正如史彦泽所言：“移动CRM在真正实现企业战略和管理目标之前，首先要扮演的角色是‘销售的移动办公和打单利器’，只有一线销售用起来了，系统所承载的管理功效才能发挥。这也是移动社交时代，CRM的首要使命。” 也是基于此，具有多年CRM研究和销售管理工作经验的史彦泽，从销售人员的角度出发，创立了如今的仁科互动，推出了聚焦于移动时代的CRM“销售易”，业内专家普遍认为，这或将是在国内市场端，移动CRM取代传统销售管理信息系统的开始。

在2015年两会期间，李克强总理提出了“互联网+”，引发了传统企业与互联网融合的大讨论。在此背景下，“中国企业移动应用·春季论坛”近日在上海举行，本次论坛以“小时代，大未来”为主题，共集结全国超过400名“活在网络前沿”的业界大牛，激荡和交锋创新服务智慧。销售销售易CEO史彦泽作为受邀嘉宾参加了此次论坛，并在会上发表了主题演讲，向与会者分享SaaSSaaS企业发展经验，为行业发展指明了道路，引发了强烈的反响。 　　据悉，本次论坛由上海市信息化企业家协会、上海移动互联网产业促进中心主办，旨在邀请本土的优秀企业互联网创业者和管理者，以及资深创投人士，就B2B行业的相关议题开展对话。 　　来自Gartner的报告指出：2014年业内IT支出大概是3.8万亿美元。也就是说，企业级市场的容量差不多是整个互联网市场的20倍!如此之大的市场，却鲜有如Google、Facebook的颠覆者，很大一部分原因在于此前企业级服务需要软硬件通吃的能力，这远非中小创业可以承受，但自从1999年Salesforce创立起来，长期以来企业级服务坚固的软硬件联盟就此被打开。 　　对于中小企业众多的中国，SaaS市场的前景则更为广阔。2015年，“创客”第一次“闯入”政府工作报告，这就意味着大众创业、万众创新文化已自上而下形成了广泛的共识。据国家工商总局的统计显示，2014年3月—12月，全国新登记注册市场主体1146.69万户，注册资本(金)18.53万亿元。其中，企业323.51万户，同比增长48.76%，注册资本(金)17.07万亿元，同比增长97.09%，平均每天新登记企业1.06万户。 　　作为受邀嘉宾，史彦泽在会上表示，“随着技术的推动，软件产品越来越互联网化，老的CRM软件未来将逐渐淡出市场，因为SaaS行业不仅服务好，让企业变得更加简单，有效率，能够清晰地呈现流程，全面对流程进行管理，而且与传统软件相比，费用成本也会大大减少。” 　　SaaS行业能够快速发展，得益于其天然的优点。使用SaaS服务的企业无需在硬件和IT人员方面进行任何投资，即可获得软件服务。而且SaaS服务还可以帮助企业规避信息化建设的风险，传统企业软件部署和实施比软件本身的功能、性能更重要，如果部署失败，所有前期投入就几乎全部白费。 　　“SaaS行业的本质就是全面创新，当企业应用与互联网碰撞出火花，便产生了无尽的可能性，一家成功的企业，应该是人+技术+流程三者的结合，以人为本，精细化关系销售流程，拥有互联网基因的业务团队。”史彦泽如是说。同时，他表示，随着行业的发展，门槛正在逐渐提高，打造一家SaaS企业，必须拥有产品、市场销售、资本做支撑，否则很难走下去。 　　作为国内移动销售CRM的领军企业的CEO，史彦泽在行业深耕多年，对行业发展有着独到的见解。曾与马化腾做过同事中国的第一批互联网人，，史彦泽后来出国学习、工作，曾经是SAP中国更年轻的高管、屡次获得SAP中美两地销售冠军，在企业软件行业有17年的工作经验。 　　但是史彦泽在工作中发现，传统CRM系统的弊病：销售不爱用，老板不好用。如何让CRM系统真正为销售人员带来价值，符合他们的工作习惯?如何能改变传统CRM市场?于是，在2011年，带着这样的使命史彦泽选择了创业，创建了销售易这家公司。 　　销售易是一家通过以移动、云、社交三大技术为核心的CRM企业，帮助企业精细化管理销售。与SaaS鼻祖salesforce不同的是，销售易CRM原生于移动端。Siebel是CRM1.0时代的领军者，Salesforce以全新的商业模式SaaS改变了整个行业，已经成为CRM2.0时代的代名词。而销售易则以3.0版本为里程碑开启了CRM的3.0时代。随着移动互联网的发展，销售易凭借良好的产品体验、顶尖的销售团队、以及众多VC的青睐，正在快速崛起。市场也验证了销售易开启的CRM移动化发展趋势：2014年销售易全年业绩增长了11倍，公司估值增长了9倍，付费用户已达千余家，产品版本历经12次迭代，并于去年年底推出了企业版，在产品的专业度上再次前沿于其它同类CRM产品。 [...]