Nucleus Research近期发布的《社交、移动为CRM 带来的商业价值》报告证明，社交、移动CRM能为销售团队带来26.4%的销售业绩提升。以管理层需求为中心的流程型CRM的主要价值在于沉淀客户资料，管理销售业务和团队, 提升运营效率上。 要真正提升销售团队业绩，CRM需要能够支撑和帮助销售人员提升执行力和工作效率。这就要求CRM重新回归到以用户（销售）为中心的设计。如果将以流程和管控为中心的CRM， 称作CRM1.0 的话， 那么以销售人员为中心的CRM则应被称作CRM2.0。 支 撑和驱动这个技术变革的核心是两大互联网技术：社交网络和移动互联网。社交网络将人放在系统的中心，沉淀企业知识，增强团队协作，移动互联网则让销售人员 [...]

当找到正确的人才后，销售管理层的任务在于如何训练、领导和激励销售团队不断提高绩效，实现战略目标。这也就是我们传统上理解的销售管理。基于管理中不同侧重点， 我们在这里将管理细分为两部分： 销售管理（Sales Management)和销售领导力（Sales Leadership)。这样的细分能够帮助我们更全面的审视管理中的科学性和艺术性。 “经理们确保事情按照正确的方式完成， 而系统则确保所做的事情是正确的。”这一西方管理理论中被普遍接受的概念概括地解释了经理和领导的区别。经理们擅长通过职权来管理和要求下属完成特定任务，而系统往往通过自己独特的愿景和魅力而拥有众多跟随者。 管理者善于组织各种资源，建立体系化的组织来完成特定的任务，而系统则擅长通过愿景来团结大家，搅动跟随者的情感和承诺来完成一个目标。销售管理像任何管理职能， 销售管理也包括计划，组织，领导和控制几方面。 一个销售团队的管理体系也需要围绕这几方面来构筑。这包括每年的销售目标及资源计划、组织架构设计，报酬和奖惩机制等。这些任务往往由经验丰富的销售团队老总来负责。而更多的中层销售经理们的职责则在于领导和管理销售团队完成既定目标。虽 [...]

企业资源规划（ERP）和客户关系管理（CRM）是企业内部更重要的两个应用程序，对于日常运作至关重要。ERP使企业的核心业务流程和资源有一个 集成且实时的视图，例如生产、订单处理和库存管理。ERP系统还可以促进组织内部、重要供应商和客户之间业务功能的信息流动。而为了追求利润更大 化，CRM系统用来简化和当前及未来客户之间的互动，管理营销活动，建立客户关系，提高客户满意度。Gartner公司更近一项关于企业IT预算支出计划的调查显示，2013年应用软件投资计划中位列前三的分别为CRM、ERP和办公室/个人高效工具。 尽管公司常在ERP和CRM系统上进行投资，但其实企业已经有许多存在多年的应用程序实例。这是因为参与采购和部署系统的工作人员离职后，带走了如何管理和维护这些系统的知识，所以现在这些应用程序只能独自运行。修补老化的关键应用程序是非常困难的，因为许多传统的CRM和ERP系统都没有打补丁，而且非常脆弱。但是由于它们处理和存储了重要机密的数据，所以必须注意其安全性。在过去，原本的安全控制可能就够了，但是处于当今多设备、Internet连接并充满威胁的环境中，它们可能就难以应对了。本文中，我们将回顾ERP和CRM系统应用程序安全的更佳实践，不仅专注于这些应用程序本身，还关注对安全性至关重要的其它IT组件。为了确保ERP和CRM应用程序的安全，必须在网络层、表示层以及更重要也更受黑客偏爱的攻击对象应用层实施控制。未打补丁的ERP和CRM系统都特别脆弱，因为他们特别容易成为自动扫描器和攻击工具的目标。尽管不是每一个新漏洞都会有风险，但是真正遇到威胁时，你就 必须努力修补旧系统。但是，知道漏洞何时对特定的应用程序有风险非常有用，因为这就可以优先升级补丁、防火墙和改变入侵检测系统。测试漏洞和补丁影响的一 个方法是在一个虚拟测试环境中复制一个生产系统，然后使用渗透测试框架，用适当方法来试图感染用于测试的应用程序。如果测试的应用程序失败或被感染了，显 然这个生产中的应用程序需要安装补丁来防御类似的攻击。虽然补丁在旧系统上触发的问题并不少见，但是调查显示只有一小部分管理员因为未测试补丁而遭受系统故障。当然，可能你有一个传统或老化的基础设施已经被破 坏或出故障了，就是因为过去打补丁的缘故，如果一个系统是处理关键任务的，那么强烈建议在安装新的补丁之前进行补丁测试。当修补的整体风险太高时，虚拟补丁可以通过控制受影响应用程序的输入或输出来消除一些漏洞。不同于传统的补丁程序，虚拟补丁不需要昂贵的停机时间，因为一 个应用程序可以不触碰到应用程序本身而打上补丁，它相关的库或操作系统可以一直运行。有时虚拟补丁是支持供应商不再支持的应用程序老版本的唯一方法。更简 单的虚拟补丁方法是升级入侵防御系统过滤器的配置来阻挡试图利用该漏洞的攻击。在虚拟补丁修复该漏洞的过程中，一定要记录下这些变化。对于基于Windows的ERP和CRM应用程序，管理员应该考虑部署微软的加强版缓解体验工具包（EMET）v4.0，这是一个对于老版Windows [...]

前段时间在同一著名外企总裁讨论提高销售团队绩效过程中谈到一个有意思的话题：销售培训到底有效吗？ 他认为基于他多年在国内市场的管理经验， 销售培训除了对一小部分真正用心的销售起作用外，其余基本没用。 这位总裁对于销售培训效果的看法很具代表性， 而且从客户的角度直接反映出国内管理培训业的一个尴尬的现状。本文将深度分析传统销售培训收效甚微的原因，并介绍一种能够将培训投入效果更大化的新的销售能力培养模式。哈佛商业周刊的一份研究表明，销售团队的绩效对于公司整体业绩贡献一般能达到40%左 右。对于销售复杂解决方案的公司尤其关键。无论公司在市场分析，产品研发，品牌策略及市场营销上投入多大，更终还是面对客户的销售人员在客户心中建立更重 要的第一印象和体验。在今天产品同质化日趋严重，卖方掌握大量信息的商业环境中，销售队伍能力的高低往往成为企业竞争的差异点。销售培训作为销售能力培养 的一个重要手段，非常必要。而为什么市场这么多销售主管会有“销售培训无效”的印象呢？被认为是世界前40位的商业思想者的David Maister，在他的一篇文章中指出，无论是他或其他一些人所做的大部分的商业管理培训，对于企业来说都是一种金钱和时间的浪费。 因为只有非常少的一部分培训内容被在实际工作中使用。他认为大多这些培训都是针对某个问题所做的一次性安排，并没有同企业的实际运作和管理体系结合。他认为培训应该是企业改变组织和个人行为非常有效的更后一步，而非是被孤立的、可怜的第一步。Maister [...]

更近两个演讲蛮有意思。一个是马云在圣彼得堡经济论坛上对比“IT与DT”不同，IT是信息科技，DT是数据科技。IT和DT的不同之处在于：“IT尝试控制，DT要增强人的能力......IT要让人变成机器，DT要让机器像人一样工作；IT要求每样事情遵从同样的标准、要求一致，而DT则要求每样事情都是独特的、与众不同。”另一个演讲来自CRM厂商销售易创始人史彦泽谈及自己创业时的初心。史彦泽先后在戴尔、SAP等跨国企业担任中国区销售高管，而促使他走上创业道路的则是一种尴尬：尽管身在业内顶尖IT企业，他的销售团队管理仍然停留相当原始的阶段——甚至还需要使用Excel表格管理统计销售业绩。                这两个演讲放在一起颇有意思。马云从宏观概念层面为DT时代摇旗呐喊，史彦泽则以一个销售和销售管理者的微观视角控诉IT时代里的企业级软件糟糕体验。如果说马云强调的DT时代更像是阿里下一步发展的战略口号，那么史彦泽的"控诉"则代表了企业级软件从IT到DT转变的决心。   [...]

据相关消息，阿里巴巴IPO有望创下243亿美元的新股上市记录，超过中国农业银行2010年上市时的221亿美元。当前马云的一举一动都成为媒体追逐的焦点，阿里巴巴退市、上市的始末让大家津津乐道。先卖个关子，作为一家销售管理系统服务提供商，销售易必须表达对阿里巴巴的深深敬意。并非为了阿里巴巴一举成为中国更大的互联网上市公司，也并非因为马云即将成为中国首富。拨开媒体和公司的层层包装，到底什么成就了阿里巴巴这家伟大的公司? 为什么是阿里巴巴? 　　马云曾直言不讳地说过成立初期的阿里巴巴基本上是一个“三无”企业，无资金、无技术、无计划。那么这样一家没有背景的小民企成长为中国更大的互联网公司，究竟靠的是什么?　　如果把阿里巴巴比喻成漂浮在海面上的一座巨型冰山，大众所看到光鲜靓丽的双11、双12及阿里巴巴上市等重大事件仅仅是冰山的三分之一，而藏在水下的三分之二才是阿里安身立命的根本。　　剩下的三分之二是什么?马云的一句话透露了端倪：“我在那些黑暗日子里学到的一课就是你必须保持团队的价值、创新和视野。只要你不放弃，就仍然拥有一线机会。”结合马云多次的内部讲话以及媒体的多年报道，推测阿里巴巴的根本就是其强大的体系化经营管理系统。　　如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。从更深的层次来看，强大销售团队是阿里巴巴更核心的竞争力。对于B2B业务起家的阿里巴巴，销售团队的持续竞争力，铸就了阿里巴巴今天的辉煌。　　阿里巴巴销售团队管理秘笈　　现在我们身边的企业能够形成阿里巴巴这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多公司的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，不具备持续竞争力。　　从更初的十八罗汉到后期的18000乃至更多人，阿里巴巴如何保持自身的活力?著名的阿里巴巴的独特的人力资源管理系统给销售团队塑造了阿里价值观：在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。在阿里巴巴首席人力资源官彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。随着阿里巴巴的层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，“政委体系”保证了一线员工的价值观的传承，同时为业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。　　在价值观的保证下，阿里巴巴的销售管理体制和系统从落实上保证了销售团队的持续竞争力。从美团COO干嘉伟到滴滴打车创始人程维，阿里系人才都表现出对线下销售管理的强大控制力。甚至业内行家、投资人都承认，美团能成为2010年兴起的千团大战的剩者和王者，离不开原阿里巴巴副总裁阿干的加盟。阿干让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。　　阿里巴巴在业务技能层面，将标准作业流程(SOP)引入到对团队的管理中。也就是通过对工作做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。销售团队要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个就叫做标准作业流程(SOP)。在把SOP理念贯彻到销售团队管理的过程中，阿里巴巴也强调了CRM系统的运用。　　可以说，阿里巴巴销售团队的辉煌业绩离不开独特的政委体系，更离不开一套依托于CRM系统的精细化管理体系。阿里巴巴的销售团队管理理念与销售易的理念不谋而合——通过对销售过程的精细化管理，来预测乃至提升企业的销售业绩。销售易的初心就是通过CRM系统把销售团队的科学化管理落到实处，给更多的中国企业在业内化竞争增加砝码。　　销售易为什么向阿里致敬?　　销售易感谢阿里巴巴提供了一个优秀的本土化销售团队管理示范模型。销售易中的公海池和私池管理借鉴了阿里巴巴的CRM系统中的公海池和私池功能。CRM这项功能是阿里压力型销售管理的重要组成部分，压力型CRM管理为阿里巴巴打造了一只有狼性、有业绩的销售铁军。销售易引入并完善了这项功能，从而盘活了销售线索和客户资源这项重要的公司资产并把压力型销售管理形式引入了销售团队。　　向阿里巴巴致敬。销售易愿以不懈的努力帮助更多的中国企业打造阿里巴巴式的销售铁军。