媒体报道

本文来源| 智能进化论作者|小葳近期，俄乌局势在全球科技界掀起巨浪。目前，包括谷歌、苹果、英特尔在内的数十家欧美科技巨头已宣布暂停在俄罗斯的服务。值得注意的是，在云计算和IT服务领域，Oracle、SAP、Salesforce、思科、IBM、微软等巨头，也先后宣布“断供”俄罗斯。相比消费电子产品和互联网服务，云计算、基础软件领域的“卡脖子”或许更为严重。过去，借势数十年的全球化进程，欧美IT巨头已经在数据库、ERP、CRM等基础及核心软件领域形成了垄断优势，一旦被断供往往很难找到本土替代者。当前，国际形势复杂严峻，大国博弈日趋激烈，逆全球化趋势正在肉眼可见地加剧，我们熟悉的那个世界正在变得面目全非。当俄罗斯被全球科技巨头集体“制裁”，不少国人发出居安思危的感叹：今天，如果事情发生在我们身上，我们可否承受?一、逆全球化趋势加剧，国产替代趋势不可逆转“历史和实践反复告诉我们，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。只有把关键核心技术掌握在自己手中，才能从根本上保障国家经济安全、国防安全和其他安全。”关于核心技术自主创新，习大大这段掷地有声的话不断被引用。过去几年中，随着实体清单里中国企业名单不断扩大，留给中国科技人自主创新的时间更加紧迫了。无论从政策层面，还是市场层面，关键核心技术的国产替代都是大势所趋，也是中国经济新发展阶段的必然选择。在政策层面，从十四五规划到两会的政府工作报告，都在强调增强关键技术创新能力。大量相关政策都为加速核心软件的国产替代指明了方向。2022年1月，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，其中加速产业数字化、数字产业化成了重中之重。正在进行的2022年两会，政府工作报告中也提到“提升关键软硬件技术创新和供给能力。”在产业数字化过程中，移动、社交、大数据、云计算、IoT等新型互联网技术无疑成为支撑产业数字化的助推器，赋能企业从后端供应链到前端需求链的完整业务链实现数字化转型。在这一过程中，势必少不了国产软件的支撑。图片来源：摄图网在市场层面，从过去的信息化，到如今的数字化，越来越多企业逐渐认识到，除了企业内部流程的数字化，企业更需要高关注外部的数字化，即与客户、消费者、上下游伙伴的连接，了解需求端的真实需求，以客户为中心，通过数字化手段去精益运营。这种转型变革的背后，都要靠中国软件来支撑。在体验经济大趋势下，新零售、新制造、新金融等领域已经成为数字经济的排头兵。这些高速发展的赛道无一不是关注前端客户与消费者需求的领域。如何连接生产、制造、营销、销售、服务等企业运营的所有环节，成为企业通用性的挑战。从这个角度看，数字经济的本质其实是连接。以新零售为例，目前新零售思维已经迅速渗透到更广泛的大消费领域，私域运营、用户画像、二次复购、挖掘消费者终身价值等已经成为各行各业企业普遍转型的运营模式，这背后CRM软件就必不可少。二、化解“卡脖子”危机，中国软件准备好了吗？过去，中国软件行业相对落后，无论是国内龙头企业或是国际化的500强企业，在核心软件选型时，Oracle、SAP、Salesforce等国际巨头几乎是他们唯一的选择。彼时，太多的CEO、CIO们对中国软件持不信任、不敢买的态度。近几年，这一情况已经发生了很大的逆转。从ERP到CRM、BI，金蝶、用友、销售易、帆软等国产软件越来越多地在与国际巨头的PK中崭露头角，而且屡屡以技术创新抢下原本属于国际巨头的蛋糕。一方面，国产软件的技术创新实力和行业地位都有了长足增长。比如，在BI领域，帆软连续四年位居中国BI市场份额第一。在连接客户、连接消费者的 CRM领域，销售易连续五年入选Gartner SFA全球魔力象限，依然是唯一入选的中国厂商。销售易CRM的移动端能力遥遥领先于Salesforce、SAP、Oracle、Microsoft，排名跃居全球第二。另一方面，国产软件正加速参与到国产替代的历史进程中，并在服务大型企业(包括央企国企、互联网巨头以及500强跨国企业)过程中加速积累经验，打造了众多国产替代的标杆案例。反过来，这些标杆案例又进一步带动更多大型企业完成国产替代的正向循环。图片来源：摄图网不久前，全球安防龙头企业海康威视的海外业务就超预期完成了从Salesforce到国产CRM软件的替换。仅用了3个月时间完善了之前Salesforce和海康威视磨合了多年的深度应用场景以及贯通了后端服务模块，赋能海康海外销售服务一体化业务，体现了国产软件的中国速度。海康威视的案例只是冰山一角。作为国产替代的深度参与者，销售易此前已经成功帮助沈鼓集团、联想、施耐德电气等众多500强企业客户，完成了从国际品牌到国产软件的切换。产业数字化转型底层其实是商业模式的变革。以销售易为例，其为企业提供的不仅仅是CRM软件产品和解决方案，更重要的是“以客户为中心”的经营理念，以及帮企业搭建“四化”（云化、平台化、一体化、个性化）为特征的客户运营数字化平台，助力企业实现从客户引流、营销、销售到服务的全生命周期管理。在激烈的国际竞争面前，在单边主义、保护主义上升的大背景下，突破关键核心技术限制，是中国实现高质量发展与长治久安的必答题。做到无缝、快速可替代，不被“卡脖子”，仅仅是第一步，国产软件的野心不止于此。从跟跑、并跑到领跑，未来国产软件不仅要学习，更要超越，这也是这一代国产软件企业和中国科技人的责任与使命。

文来源：至顶网作者：李祥敬卡脖子，这个词，我想现在的俄罗斯人民对此有更多切身的体会。近日，Oracle、SAP等软件巨头宣布暂停俄罗斯所有服务。历史总是惊人的相似，当这些厂商宣布上述决定的时候，我想每个中国人都会感同身受。笔者特意查看了“卡脖子”的百度百科词条：卡脖子，汉语词语，读音为qiǎ bó zi，意思是指用双手掐住别人的脖子，多比喻抓住要害，致对方于死地。又指中国仍依赖发达国家的多项关键核心技术和设备，如光刻机、操作系统等。在如今这个软件驱动的时代，软件的重要性不言而喻，毕竟现在企业的业务基本上都需要软件系统进行承载，特别是那些数据库、中间件等与业务系统息息相关的软件，一旦被中止服务，如果软件运行出现什么问题，那将对企业的业务造成难以估量的影响。这也是为什么软件厂商推出驻场服务或者其他完善的服务支持，特别是那些跨国软件企业不断完善全球布局，补齐区域市场。而针对本地市场，本土企业的优势就凸显出来。毕竟近水楼台先得月，本地企业可以全方位服务客户需求。于是，我们看到我国很早就开始推进软件产业的自主创新，摆脱被卡脖子的困境。而随着我国数字经济的蓬勃发展，中国软件的自主创新在曲折中大踏步前线。一、掌握核心科技我们在路上我们知道数字经济成为国家十四五规划的重点发展方向之一，其中产业数字化和数字产业化成为了重中之重。而软件是数字经济发展的关键，但是在过去我国软件产业发展相对滞后。以工业领域为例，国外软件巨头占据了国内工业软件从设计、制造至服务的八成以上市场，掌控着仿真设计、分析工具、企业管理和先进控制等工业软件核心技术。而使用这些国外软件的国内企业，不仅数量巨大，而且其中很多都是涉及国计民生的重要企业，一旦被卡脖子，后果不堪设想。当前，以信息技术为代表的高新技术突飞猛进，软件产业作为关系到国民经济和社会发展全局的基础性、战略性、先导性产业受到了越来越多国家和地区的重视。图片来源：摄图网针对关键核心技术“卡脖子”问题，其实我们国家早就未雨绸缪。在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》在提及中国未来发展航向时，就突出强调了创新尤其是科技创新的战略意义。而在今年政府工作报告中明确提出，深入实施创新驱动发展战略，巩固壮大实体经济根基。推进科技创新，促进产业优化升级，突破供给约束堵点，依靠创新提高发展质量。特别是加大企业创新激励力度。强化企业创新主体地位，持续推进关键核心技术攻关，深化产学研用结合。加快发展工业互联网，培育壮大集成电路、人工智能等数字产业，提升关键软硬件技术创新和供给能力。俗话说，火车跑得快，全凭车头带。在这些政策东风下，中国的本土企业的发展越发顺畅，特别是软件产业不断得到夯实，产业链日益完善，加上国内软件市场需求巨大，为我国软件产业发展注入了强大动力。尤其是软件产业已经进入新的发展阶段，云计算、大数据、区块链、人工智能、工业互联网等新一代信息网络技术迅猛发展，与经济社会各个领域加速融合带来了模式和业态等方面的显著变化，网络化、服务化、智能化、平台化以及融合化的发展趋势非常明显，中国软件企业迎来新的发展机遇。二、本土软件厂商的产业数字化机会当前，数字化转型已经成为各行各业的主基调。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》就指出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。我们注意到，以往谈数字化转型其实更多是关注企业后端生产系统，比如ERP等。但是随着数字化浪潮的来临，各个行业都需要利用数字化技术重做一遍，除了企业内部的数字化以外，也需要高度关注企业外部即客户消费者的连接，了解需求端的真实需求，以客户为中心进行运营。过去二十年，移动互联网充分普及，中国线上消费随之得到大力发展，在新冠疫情的催化下，涌现出了大量线上消费的创新模式，如直播带货、社区团购、在线问诊、生鲜电商、无接触配送等等。消费者的在线化，为数字消费新体系创建了基础，让各行各业都意识到“以客户为中心”的时代已经来临，如何连接客户、搭建私域运营体系，进一步释放数字活力，充分发挥数字经济新优势，已经成为了各行各业的迫切想要解决的问题。于是我们看到新制造、新零售、新金融等“新“字辈儿不断涌现，利用新型互联网技术，实现生产、制造、营销、销售、服务等环节的数字化，私域运营、二次复购、挖掘消费者终身价值等也都是随之产生的运营模式。在新的运营模式下，相关的软件和服务需求不断衍生。以直面消费者的2C企业为例，随着我国经济从高增速发展逐渐转向高质量增长，人口红利触顶、获客成本高昂、用户转化率低下、企业业绩增长受阻，以及消费结构升级且趋向个性化等情形涌现，这倒逼他们需要精益化运营、精细化增长。图片来源：摄图网而在这一过程中，CRM发挥了重要作用，在过去几年，CRM市场的高速增长就是佐证。不过此前享受市场红利的更多是国外的Salesforce、Oracle、SAP等国际品牌。但是中国企业并不甘落后，他们积极进行创新，在CRM国产化方面取得了不俗的成绩，而销售易就是典型代表。无论是在产品成熟度和服务客户的专业度上，还是在产品创新和客户体验上，销售易CRM都有上佳表现，先后收获了沈鼓集团、联想、上海电气、海康威视、施耐德电气等多行业500强企业客户，并帮助诸多跨国或出海企业完成CRM系统从国外品牌到销售易的国产化切换。虽然销售易的表现很出色，但是也许只有他们知道这其中的艰辛。要知道，业务系统的更换可不是小事，这也是目前我们软件国产化的重大挑战。但是由于外部环境的变化或者企业业务的需求，一家企业也不会完全被捆绑在一家提供商，以避免被厂商锁定的危险。三、结语外部环境风云变幻，地缘政治战争、全球公共卫生危机等事件交织在一起，让我们身处巨大的不确定性之中。在不确定性中，变革是最大的确定性。我们看到国家在经济、产业等方面不断推出利好政策，特别是在数字经济正推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革。而在这一进程中，中国软件企业的机会大于挑战，完善自身能力，挖掘市场需求，把握数字化发展新机遇，将是未来的主旋律。

来源|36氪1979年初的沈阳，二十余辆警用摩托开道，二十多辆装载车以15km/h的速度将一位远渡重洋的贵客接出了军用机场。在改革开放之初得到这样“礼遇”的，是IBM卖进新中国的第一台大型计算机“IBM 370/138”。这台价值上百万美元的大家伙，落户地址是沈阳鼓风机厂，也就是现在的沈鼓集团。IBM 370/138大型计算机机房 图片来源：沈鼓集团在石油、化工、电力、天然气、军工等行业，老牌国企沈鼓一直是一家绕不开的公司。从大型离心压缩机、大型往复式压缩机到工业汽轮机，沈鼓打造的是国家支柱性重工业所必需的高端核心装备。为了让能源化工行业能跳动一颗“中国心”，沈鼓与诸多国际工业巨头缠斗了几十年。至2019年，沈鼓集团在高端压缩机等核心装备领域已基本打破德、美、日企的技术垄断，进入全球前五的第一梯队。为了能让这些“中国工业心脏”持续不断跳动，这家1934年成立的“东北老公司”，一直在做IT技术的“时代弄潮儿”—— 全中国第一台IBM大型机;全中国首个阵列式计算机;ERP、PLM、CAPP等信息化系统一应俱全。山海关外，数字化创新正以我们未曾想象的方式进行，与中国其他地区一样……一、“跳动的中国心”在华为与芯片之前，上一个被卡脖子的技术是大型压缩机。作为提供气源动力的工业现代化基础机械，压缩机能提供空气动力、气体合成及聚合、气体输送、制冷和气体分离，是仅次于电力的普遍性能源，被誉为工业运转最重要的心脏。乙烯裂解压缩机组 图片来源：沈鼓集团老工人们常说，“压缩机一响，黄金万两;压缩机一停，效益为零”。只有国产化，才能不被“卡脖子”。自改革开放至今，沈鼓的任务就是突破这层技术壁垒。从结果上看，沈鼓已在许多个领域完成了国产替代的任务。至关重要的“乙烯三机”实现了三级跳。从1998年的24万吨级，2007年的80万吨级，到2014年的120万吨级，彻底结束了长期依赖进口的消极局面，直接节省进口设备资金50亿元。全球范围内对标的竞争企业由最初的33家变为了10家以内。二、“成熟”的弯路至21世纪的第二个十年，沈鼓集团已完成了ERP、PLM、CAPP等系统的信息化建设。下一个目标，是用更好的运转效率，实现商业模式的现代化转型。打通人财物、产供销系统间的数据孤岛，由信息化向数字化转型成了内部的共识。从国际制造业趋势看，单纯“卖货”已不能支撑发展。罗罗、GE等全球企业已将维修和数据监测作为主要增长点，IBM更是全面转型为认知解决方案和云平台公司。服务能力强弱，在某种意义上决定着制造企业的未来空间。据此前的研究数据显示，我国制造企业的服务收入占总营业收入比重不到10%，发达国家已超过30%，美国通用等个别企业甚至高达70%。对于长期出产“非标品”，按客户需求定制化生产的沈鼓来说，这是一个更难的任务。同样类型的设备，由于客户需求、参数、运行环境不同，需要服务运维人员处理的问题千差万别，产研、销售与服务部门的协同需求也愈加频繁。这意味着，营销侧数据化，打通重点信息系统，数据协同就是必然选择。2012年，沈鼓正式开启营销侧数字化升级，力图打通重点信息系统的数据协同共享。做了十年力学计算，刚刚转向负责市场销售的孟磊接过了任务。孟磊还记得当时销售签约的流程。早期的一线销售，完成一次签约往往要在内部跑十余个部门。项目的任何变化与反馈，都需要向上至少五级逐层审批。如果客户需求或合同细节有任何调整或问题，流程就需要重新发起。由于精密机械的复杂性与可靠性要求，中间环节无法省略，但依靠纸质文件与“跑腿儿”，低下的效率拖长了许多项目的周期。在那时，每个销售需要将一半以上的精力放在集团内，并对处理每一个问题对应的处理方式和对接人了如指掌。在成为一个合格的销售前，首先要成为内部流程的专家。“一开始的目标很简单，希望将一线同事从复杂的流程里解放出来。”孟磊说，“让专业人做专业事。”最初，沈鼓采购了来自国际大厂的系统，期望已被验证过的系统能解决问题。令孟磊没想到的是，来自一线厂商的产品，却根本推不到一线。由于无法根据实际工作流程定制开发，初期的CRM只支持少量数据的录入，这意味着销售团队需要以系统+纸质混合的形式反馈客户信息。无法取代核心流程，单纯做加法的系统成了额外的负担。易用性也令员工们抓狂，在智能手机还没普及的年代，必须使用电脑操作。复杂的上机流程不仅需要从头学起，外网登录还需要专门的VPN。来自一线的反馈成了清一色的抱怨：不好用、不想学、数据不会录入、工作量更大了……在很长一段时间里，信息化成了拉锯战，系统使用率随管理者监管的严格程度而波动，而这样的数据也很难被应用到后续流程之中。几年的实践让孟磊明白，在这个全球仅有极少公司的超高门槛行业，不存在完全满足需求的成熟系统。而要让数字化真正为沈鼓带来效果，系统必须与业务流程高度融合，为每个部门“减负”才行。三、一个iPad走天下恰在2017年，凭借本土化优势，部分国内SaaS公司逐步发展。一批创业公司和产品开始进入孟磊的视野，其中包括刚拿到腾讯融资的销售易。移动互联网的成型，也让脱开PC成为可能。面对重来一次的机会，孟磊给自己定了一个目标：让沈鼓人“一个Pad走天下”，用最方便的形式搞定复杂的流程。“市面上已有的产品肯定不行，要根据工业B2B的需求做再开发。”这一次，孟磊在一开始就做好了持久战的准备，“所以要说如何选择合作伙伴，只能看‘虚’的，哪个团队靠谱、开发能力强，企业文化对路。”即使已有心理准备，产品开发的难度仍然超过双方的想象。跨行业的行业Know-how就是第一个难点。最初，销售易派驻产品经理到沈鼓，花费4个月时间调研访谈，从高管一路聊到一线员工。但初版的方案却令孟磊崩溃：这还是一个快消品的系统，只是套了沈鼓的壳子。与To C行业大流量、粗标签、短流程完全相反，沈鼓的客户群体非常固定，但单个项目周期往往长达1-3年，产品需求一单一变，内部流程多且复杂，关键决策人甚至多达十个以上。互联网人所习惯的“短平快”在这里并不奏效。那也是孟磊压力最大的一段时间，经常打个“飞的”就从沈阳飞到北京，与销售易团队碰方案、讲行业，以及不可避免的争吵。“领导对数字化和我本人是给了100%支持的，但越这样压力就越大。”孟磊说，“所以当时我就不可能去考虑失败的问题，必需把它做成。”一位埃森哲出身、懂大工业的人选成了新的对接人，却又很快因太过书生气、无法与一线销售沟通而被换掉。最终，一个在孟磊眼中“流里流气、贼懂行业、坏主意比好主意还多”的负责人成为解决问题的开始，他获得了沈鼓从管理层到一线员工的认可，也能将工业企业的需求翻译给自己的团队。在无数次批评、争吵、解释、返工后，耗时一年的方案才最终成型。销售云、项目云和服务云这“三朵云”所承载的功能，贯穿了客户管理、项目、客服和二次销售全流程，模块由初期规划的32个增加到168个，实现完整的L2C链条。现在，一线员工再也不需要搞清所有的流程规范，不论是客户需求变化还是发起合同，只需要在移动端填写表单即可发起。有售后需求时，客户自己都可以在APP内下单，让系统自动向客服部门派单，同时安排库房备件。四、一线“上云”在所有企业的数字化进程中，系统到位至多只意味着30%的成功，用起来才是最难的部分。在经历过此前的失败案例后，一线员工对数字化缺少耐心和好感。孟磊采取的办法，是在各团队选出骨干作为内训师，在测试阶段就参与项目。系统正式应用后，内训师担当起了互联网企业产品经理的角色，既能以销售语言在团队内教学使用，又能及时准确地向孟磊反应问题。这一次，很少有一线销售蜂拥而至表达不满的情况出现。“内训师的形式让团队感受到尊重，知道这是为了方便他们而做出改变。”孟磊告诉36kr。当数据开始在云端“流动”，不必再为一个需求走遍所有部门，一个申请单就让任务在各部门间流转，省去一线员工大量“跑腿”时间。跨部门协作的自动化，也解放了中层管理者，不必陷入无穷尽的会议和协调，将精力集中在5%最重要的事务上。让各个部门尤其是管理者参与其中，就成了另一个关键。全流程的数据可视化带来的是另一种压力，各环节的运转效率、任务被积压在哪一个环节不再是黑箱，低效部门会立刻被发现、问责和整改。当数字化真正渗透入整个企业的运作后，数据本身就成了推着企业向前走的指挥棒。“现在哪个环节慢了、部门任务积压多了，后台数据马上就能看到。”孟磊说，“管理层看到报表就知道哪里有问题需要解决，各部门领导的压力也就来了，越透明就越没有借口。”上“云”之后，沈鼓的运转效率与服务质量得到了看得见的提升。而对孟磊来说，十年的数字化转型才是百里长征第一步，数字化的结果应该是为企业创造增量。三朵云“升空”后，营销云与社区云也已在路上。随着国家能源结构调整和“双碳”目标的确立，能源、化工等主要目标行业正在由做大向做强转变，沈鼓原本基于客户主动需求的“被动式销售”也需要随之改变。从营销的数字化到数字化营销，在营销云搭建完成后，更多新兴互联网渠道将被使用，最前沿的技术、产品、趋势与认知输出给行业伙伴。营销与销售数据的打通，也让沈鼓更了解自己的客户。孟磊希望通过营销云与社区云，实现更精准的营销，联通产业上下游行业，将更多伙伴企业拉入“云”端，共享数字化的成果。五、“数字山海关”外的老牌国企在国企的圈子里，信息化大厂已经成了沈鼓的一个标签。不止于营销，沈鼓还打造了自有的ERP、技术支持平台、数字化车间……仅在近两年，沈鼓获得的荣誉就包括“2020-2021国企数字化转型10大案例”、2021数字化转型创新案例TOP100、进入国有资产监督管理委员会数字化转型专题库。据许多接近退休的老工人们说，沈鼓对信息化技术的应用，几乎是在买回IBM大型计算机后就开始了。刚刚开眼看世界的一代沈鼓人发现，计算机不只被外国企业用来搞研发，也被用来搞管理。在技术引进对象意大利新比隆，一款产品的图纸只需要在计算机上操作几分钟，就能明确图纸的分类、标号甚至是在哪个柜子。而在当时的沈鼓，找全这可能有上千张的图纸需要至少半个月。自那开始，沈鼓的计算中心尝试着一边辅助产品研发，一边学习知名软件“IBM [...]