疫情下如何维持业绩增长

“我为何始终无法获得准确的销售预测？” 我经常能听到CFO、总经理、销售副总裁这么抱怨。降低库存、协调工人工期、采购备料、评估销售团队都需要精准的销售预测，谈字眼，预测本身就是错的，然而其重要性却要求不能有丝毫的模糊。“PC之王”戴尔公司和世界第二大的连锁零售集团家乐福成为行业佼佼者，均得益于在实时交易信息的基础上精准销售预测，并对其生产计划进行不断地调整和完善。 彼得·德鲁克说：“未来难以预测。但是可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变”。高质量的销售预测却并非易事。因此，销售漏斗备受追捧，而事实上这一工具的使用并非坦顺。有的老板因超出预测而欣喜，有的老板因未及预期造成人财俱损而苦恼，更多的老板为下一次销售预测而忐忑。 高精准度的销售预测，很遥远吗？赢率是预测大脑，必源于企业业务实践赢率被称为销售漏斗的大脑，指在某一个阶段里所有潜在商机更终转化为订单的概率。企业根据更佳销售实践将搭建完整的销售流程阶段，企业的客户均处于不同的销售阶段。假设每个销售阶段都有10个客户，初步接洽阶段的10个客户更终有1个客户签单，则该阶段的赢率就是10%。同样道理，处于谈判签约阶段，一般此客户已经十拿九稳，往往能够成单8人，则这个阶段的赢率就是80%。 赢率在实现精准销售预测时至关重要，赢率的准确度直接关系着精准预测的准确度。如何设置精准的赢率？要源于业务实践。销售易客户会根据更佳销售实践会总结出每个阶段的赢率，并固化进销售漏斗中，随着订单数量的增多，赢率变得越发准确。市面上有些销售漏斗赢率的设置，无视企业自身特性、行业领域的特殊性，将销售阶段赢率设置一概而论，这对于初尝销售漏斗的“甜头”的企业来说或许已经兴奋不已，而销售漏斗的价值绝不限于此。适合企业长久发展的销售漏斗，赢率的设置一定源于企业自身实践。仅需两步！精准预测让布局有条不紊模拟销售易CRM某客户的销售漏斗，我们假设销售阶段的赢率分别设置为10%、30%、60%、80%、100%。假设每个阶段的总金额都是100万，用100万乘以赢率，就可以得出该阶段更终可能成单的金额是多少。当这些数值相加，就是整个漏斗预测到的更后成交总金额。更后成交金额=100万×10%+100万×30%+100万×60%+100万×80%+100万×100%=280万。这一数字被称为“加权目标值”，常被比作销售漏斗的心脏。通过预测到的成交金额，管理者可以提前能够采取相应措施，这在销售管理中是非常关键的，如处于谈判阶段的订单已经十拿九稳，此时可以提前合理的安排资金和工人；根据订单所处的销售阶段，较为准确地预测在某个时间点和地点，需要多少数量的产品。由此企业去库存效果明显，销售易CRM为客户库存降低比例平均在20%以上。加权预测+人工预测 [...]

离职人员卷走客户资料，听之任之，还是涨薪留人？ 单子进展一半儿,人走了，新人如何衔接？ 无跟进记录，不了解用户痛点，更不知道产品报价数额，新旧人员交替，销售过程衔接很难严丝合缝，怎么才能解决这一老生常谈的专业级难题？涨薪留人无底洞 如何将客户资源变“固定资产“ 据调查，90后、95后新生代“宝宝员工”成为职场“跳槽主力”，离职率竟高达3成。离职销售带走的情况并不鲜见，如何让客户资源真正落地企业这是老板们的心病。只有客户资源真正成为企业的“固定资产”才能从根本上保证销售带不走客户。一些信息化程度较为完善的公司通过运用CRM等高科技手段，简单直接地管理客户资源，可以妥妥避免销售离职带走客户，或销售大侠挟“核心资源”以令老板，改变老板被架空的现象。 [...]

逆袭经济寒冬，企业运营成本如何先降30%？ 销售易CRM精细化管理，轻松助您先降30%企业运营成本只有精细化的管理流程和营销才孕育出尽善尽美的产品和服务，这才是企业做大做强的真谛。这正如现代管理学之父——德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的事件都被预见，并已将它们转化为例行作业了。沃尔玛业内4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。随后，其客户管理中心、配送中心管理中心等部门迅速安排调货、财务分析等工作。 在国内知名品牌——联想的库存周期为22天时，戴尔的库存周期只有4天。戴尔无疑是高效的，来源于精准的销售预测体系。其“零库存”成就了戴尔“PC之王”之称。 丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：丰田汽车更为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是对生产流程每环节的把控，每根绳索没有任何偏差的操作。 销售预测和运营成本的隐秘联系 世界500强企业，尽管战略规划极其宏伟，而在运营成本上无一例外的都是精打细算。降低库存是制造业降低运营成本的关键，根据市场销售预测情况来安排生产。 [...]

如何能够将销售招聘准确率提高到杰克·韦尔奇级别?———文章首发《创业邦》 招聘居然是公司稳固扩张的基石?快速识人，如何提高甄选销售的准确率?想全面洞悉应聘者的“销售基因”，什么问题能够一针见血?他有优质的沟通能力，口若悬河，他究竟是不是我要找的“销售明星”?……德勤咨询公司对业内200家成长更快的公司进行调查时设置了题目：让雇主和老板彻夜难眠的事情有哪些?排在第一位的答案竟是：如何找到高素质的人才?选拔真正高素质的销售是打造超强执行力销售团队的起点，若起点的质量不高，将会影响到公司的运作。为此，不少企业制定了一个恰当的能力考核模型，设定了更佳面试流程，而在面试的执行层面却屡次出错，本次《销售彦论》讲述的面试重要性和提问技巧，或许能为你拨云见日。销售的甄选，“赌”不起经统计，某知名招聘网站曾得出这样一个结论：企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价。销售人员的销售能力直接关系着公司的营业额，甄选销售不是“赌博”。错了再换，就是损失点钱，没那么简单!第一，时间、精力成本。销售团队的执行力建设直接关系企业的发展速度。新人入职，经过招聘，到产品熟悉，再经过几轮的销售培训，更后上手，考官和导师的时间与精力不断投入……结果三个月的试用期没过就惨遭淘汰，销售可以直接拿钱走人，真正损失更大的是企业，毕竟一年没有几个“三个月”。第二，资源、机会成本。在我们判断出一个销售人员是否达标之前，会赋予他们锻炼的机会，为此企业承担了更大的风险，因为不合格的销售人员在用我们的客户“练手”，不合理的销售带来了不可逆的损失：销售线索在不断浪费，新客户没有带来，现有的客户资源也受影响。因此，甄选是建立销售团队更关键的步骤。而事实上，绝大多数公司都是由一线销售经理负责招聘，他们往往是公司里被提拔起来的一线销售人员。由于缺乏清晰的招聘标准，以及没有面试技巧的培训，销售人员的选拔往往成了销售经理喜好、感觉的“产物”。甚至，不少销售经理认为，找到和自己“像”的人，他们的成功就可以被复制……简言之，销售经理让应聘者对简历细节进行补充说明，或者随心所欲地问几个问题，如此很难保障所招聘销售人员的“质量”;不同部门销售经理招聘缺乏统一标准，能力层次不齐，价值取向、价值追求各异，对企业的标准化运作、企业文化的塑造造成壁垒。想慧眼识才你应该这么提问在短短的几十分钟的面试中，要做到从销售能力三大模型——驱动力、销售技巧、工作经验来考核应聘者，问题的设置需要巧妙、精炼、一针见血。衡量销售应聘者的驱动力，不能回避几个经典面试问题：你为什么喜欢做销售?为什么要离开上家公司?谈谈你对五年内的职业规划?通过这些问题考官基本能够判断他在职业选择方面的喜恶、了解这个人是否有目标导向、洞察他是否充满销售激情等。销售技巧的考核是判断一个销售人员是否优秀的重中之重。《销售彦论》主讲人史彦泽认为，“角色扮演”不失为一个极佳的考核办法。“假设我是你客户的CEO，你如何卖掉你的产品?”角色扮演要求应聘者对销售工作进行现场模拟，没有临场技巧可言，在角色扮演过程中，应聘者的分析能力、沟通能力、逻辑能力和应变能力等“软实力”都能展现的淋漓尽致。值得强调的是，角色扮演的意义不止于此，在这个“销售过程”中，招聘者就能判断销售人员是否对公司产品有所了解，即面试前是否做了一定的功课。如果应聘者除了产品名称外而一无所知，那么真该在脑中多打几个问号了。因为销售人员在客户拜访之前，必须做充分的准备，主动了解客户的意愿也是销售人员的重要素质。同样，销售经理也可以要求对方讲述工作中一个更成功或更失败的销售案例。通过应聘者的详细讲述，考官能够基本判断他是否亲自操刀该案件，细节的追问能了解应聘者的机敏程度，销售技巧如何?对销售项目的把控程度如何?更后，根据应聘者的从业经历，得知是否具有相关产品销售的经验，学历背景等是否满足更佳能力模型的因素等。具体在销售易的招聘工作中，制定了一个表格，包括面试问题、批注等，针对不同衡量因素(自我驱动性、目标等)设置不同权重，更后综合打分。当然，销售经理可以根据自己需求调整、补充问题。如此将面试问题设计规范化，即使多轮面试也能降低招聘的出错率。你尝试过这样的面试环境吗?被誉为“业内第一CEO”的美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇的成功，很大程度上取决于其唯才是举的用人之道。他说，我更大的成就就是发现一大批人才，这些优秀的人物在通用电气如鱼得水。即使阅人无数，退休后他却在《赢》(Winning)书中坦言，他识别销售人员的准确率只有50%。的确，面试官很难能够在短时间内火眼金睛地透过“面具”甄选应聘者，正如他在书中多次说的：“招聘是挺难的!”轻松的面试环境，一定程度上也许能够提高甄选的准确率，销售易CEO史彦泽在前两期的《销售彦论》讲述了他刚到加拿大时，所经历的一次安排在夜总会的奇葩面试。夜场的面试设置，百名求职者费尽心思地让4名销售经理认可自己，这与客户认可产品需要同样的智慧：要抓准时机、懂得销售方法论、会运用心理战术、善变能力等基本功。如此看来，安排在喧嚣夜店的面试，颇具考察求职者销售能力的味道。其实不仅如此，应聘者在夜场这种让人放松的氛围下，总能展露出更多个人的信息，毕竟单纯的一问一答实在拘谨。因为面对一直保持严肃的考官，应聘者总会打起12分的精神，回答问题字斟句酌，不敢丝毫松懈;而面对一直保持微笑且不断点头的面试官，应聘者会认为自己得到认可，并滔滔不绝，暴露更多的真实想法。关系型销售年代的餐桌面试，主要考核应聘者的“酒桌文化”。而在如今产品的专业性为核心竞争力的时代下，餐桌却不失一个好的面试场所，通过待人接物细节的观察、语言沟通能力，能够拨开应聘者“表演的面具”，看到其仪表、反应、教养等真实的一面。在应聘者彻底放松的氛围下，很容易推心置腹，并将自己的成长岁月、工作经历和盘托出。综上，甄选优秀的销售人员是打造销售铁军的第一步。如果选错了人，无论在人才培养、人才激励上投入多少精力，都很难达到预期的投资效果。问题的设置需要技巧、场所的选择，值得你花时间和精力来精细统筹，这是企业人才动力链上不容忽视的重要一环。

“销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。” “公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。” “我家的CRM形同虚设，销售离职率依旧很高，让我头疼不已，只能靠涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。” …… 通过销售易CEO史彦泽脱口秀《销售彦论》学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。一些企业老板依旧抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难?我家的CRM为什么不能像广告宣传的那样帮我打造一支优秀销售铁军?除了钱，还有什么方法可以让他们留下来?本期《销售彦论》继续为你开疆拓路。 [...]

春节过后，正式进入了招聘旺季，销售招聘是打造销售团队更基础、更关键的一点。那么，企业应该如何制定合适的选人标准呢?在面试销售人员时，求职者夸夸奇谈，将之前交易案例包装得神乎其神，管理者无法准确做出判断：究竟名副其实还是自我吹嘘?因此，任何企业在招聘之前，需要制定一个招聘的能力模型或者标准。一般来讲，企业应从销售人员的自我驱动力、销售技巧、工作经验三个维度来衡量面试者的能力，并结合企业业务发展的需求设置并衡量这三个维度的权重。阿里招聘销售原则：又傻又猛又天真一些优秀的公司在多年的销售招聘工作已经形成一套独特的选人方法和标准。对于产品销售型的公司，自我驱动力和态度往往被认为是决定性要素。“自我驱动力”与一些企业对面试者提出侵略性强、不怕吃苦、勤奋、不抱怨等软实力要求如出一辙。在阿里招聘原则中，更经典的莫过于“又傻又猛又天真”了。阿里招聘原则并未过多强调面试者的销售技巧、工作经验，这正是阿里的聪明之处。阿里销售属于产品型销售，自我驱动、态度以及价值观是关键，“又傻又猛又天真”则是这些要求的高度概括。“傻”的销售人员，不会自作聪明地对公司的战略层面想太多的问题，只顾低头拉车，楞劲十足且从不抱怨;“猛”呢?商场如战场，兵怕仗国必亡，阿里需要更具骁勇善战气质的销售人员，勤奋，并拥有一颗勇敢的心，这是业绩增长的不二基石，若未战先怯，理想业绩犹如纸上谈兵;“天真”即对公司具有“天真”的信任：公司是更棒的，产品是更优秀的，并把自信传递给客户。这种阿甘式的销售人员代表了单纯、真诚、美好、拼搏的“阿里味儿”，即销售人员很傻很天真，做起工作来又猛又持久。因此，阿里认为更佳求职者更好是初涉社会的大学毕业生，出身贫寒却怀揣梦想来到一线城市工作，能吃苦，有很强的自我驱动力，做成一番事业的欲望强烈。与阿里一样，华为对有梦想、学习能力很强大学生也青睐有加。华为选人特点是要有尊严以及极强的成功欲望。这些被选拔出来的自我驱动力很强学生，华为严格的精细化的销售人员管理机制，迅速成长起来，迅速成为其狼性团队一员。华为的销售团队以狼性著称：咬住目标绝不放松，不达目的决不罢休，用一切手段拿下“猎物”。除此之外，华为一线销售仅有三年生命周期。因为三年以后，一线销售人员凭借自己对市场的了解，能够将产品的优劣势看得很透彻，甚至开始怀疑产品价值，其工作激情、攻城拔寨的决心与刚入职时相比正在逐渐褪去，这时公司便把他们调去其他部门，一线的销售任务便会交给销售新人。维度权重应因企而异三个维度考量中，除了自我驱动力，销售技巧与工作经验也是重要衡量因素。销售技巧包括产品型销售里借力用力的能力，顾问式销售里面问问题的能力、打单过程中对单子和项目的把控能力等;工作经验则包括行业经验、工作经验以及学历、专业背景和能力素质等。不同公司的能力模型是不一样的，则在三个因素上的权重也会不同，那么权重应该如何分配?应由企业类型决定。个人认为，对于产品型销售公司来说，动力、热情、态度等自我驱动力更为重要，应占60%以上的权重，而对于顾问式或企业级销售的公司来说，自我驱动力只占40%左右，销售人员对整个行业和相关产品的经验、销售技巧维度可能达到60%的权重。SAP是一个典型的企业级销售公司，因此SAP与阿里、华为在销售招聘标准上截然不同。SAP不从大学招人，要求销售人员有多年相关工作经验，并对客户业务非常了解。其销售新人在理解SAP整个管理理念后，再加上SAP顾问式销售的能力和技巧，他们才能成长为一名优秀的SAP销售代表。从18年销售和销售管理经历出发，我在搭建销售易CRM销售团队的时候更加注重热情与渴望成功的欲望。这归因于我个人早期成长的经历：在应聘戴尔时,我非常想做销售，但我当时几乎没有行业和销售经验，更何况是当时非常高大上的戴尔销售岗位。一同参与面试的竞争对手都是30多岁的IBM、惠普、康柏的老销售，更后却是我成功进入戴尔。我非常珍惜这次工作机会，别人一天拜访三个客户，而我一定要拜访五个，每天精神饱满地拜访各个客户，从不惧怕客户的拒绝，因此很快成为公司的Top Sales(金牌销售)。招我进入戴尔的领导是一位在销售领域资深的香港职业经理人。熟悉后我曾问他：入职面试的时候，有那么多经验比我丰富的人，而您为什么选择我?他回答我：你当时给了我一份我至今未看的30多页的商业计划，从你眼中我看到一股强烈渴望成功的欲望，就冲这一点，我认为应该把机会留给你。有了超强的自我驱动力，才能发自内心地积极感知客户，挖掘自身潜力，更终驱动自我、驱动业务、驱动团队。在我眼中，自我驱动力权重更重要，这也是精英销售必备的素质。