疫情下如何维持业绩增长
销售易召开制造业数字化管理论坛 探讨传统企业如何在线上找回消费者
5月31日，由销售易主办的2018制造业数字化管理论坛在上海圆满落幕。本次会议由上海CIO联盟、ENI经济与信息化网联合承办，主题围绕 “重塑连接 赋能未来” 展开，吸引了来自制造行业100多家企业代表的参与。 围绕服务经济时代下的信息核心：新型客户关系管理这一会议主题，销售易创始人&CEO史彦泽及制造业代表到场发表了演讲。 [...]
销售易智能分析云：赋能销售管理，驱动业绩增长
数字经济时代，各大企业都在探讨如何成功实现数字化转型，从真正意义上做到“数据驱动业绩增长。”作为一家以“重塑企业和客户的连接，成就卓越客户关系”为使命的移动CRM提供商，销售易CRM致力于通过强大的BI分析能力，帮助企业充分利用自身所沉淀下来的数据，支撑决策，有效驱动业绩增长。数据可以为企业带来哪些价值？数据在企业的生产经营中扮演着十分重要的角色。总体而言，我们可以从以下几方面来思考数据为企业带来的价值：创造收益企业可以通过数据对成交客户进行多维度解析，找到与自身产品更加匹配的行业或人群，通过在相关领域加大投入、提高投入产出比来创造更高的收益；增加利润通过数据分析，可以实现组织结构优化和资源的优化配置，从而降低成本、增加企业利润；排除风险每个滞留在销售管道中的商机均存在流失风险，滞留时间越长，流失的风险越高。通过数据分析，企业就可以及时获知商机的滞留时间和金额，识别出存在高风险的大客户商机，及时跟进，排除流失风险；提高工作效率企业的销售资源是有限的，而数据分析可以帮助企业将有限的资源集中在赢单率最高的重点商机上，极大地提高员工的工作效率和产出。 从企业的业务诉求出发来看，各部门的业务人员也需要数据分析来为自己提供决策支撑。以销售部门为例：作为一名带团队的销售经理，他会重点关注如何达成团队的业绩目标、每个团队成员的业绩完成情况、下一年度的销售目标如果提高10%又该如何完成等问题； 而一线的销售代表则会重点关注自己的销售目标完成情况，以及通过哪些措施可以尽快达成自己的目标，如重点跟进哪些商机或线索、以及如何尽量避免跟进赢单率较低的商机等问题。而上述这些问题，销售从业人员都可以从历史数据或是相关数据分析中获得洞察。销售易CRM“BI最佳实践”核心模块为了帮助业务人员更好地获得数据洞察，销售易CRM在刚刚推出的1804版本中，将BI能力和销售云、服务云进行了深度集成，推出了“BI最佳实践”核心功能模块，可以在数据看板中预置不同的业务视图或客户视图，基于不同的业务角色，以视图组件的形式嵌入首页和客户详情页中，让企业人员随时随地进行业务分析、全方位了解客户信息，更好地进行业务决策。 例如销售经理，除了要掌握当前团队的实际业绩完成情况、目标业绩完成情况外，还需要对团队实际能完成的整体业绩进行预测。在销售易CRM系统中，销售经理可以在目标模型中提前为自己的销售团队设定好目标值，并在BI数据看板中通过指针图（仪表盘）所呈现的图形对业绩完成情况进行跟踪。 通过如下视图，我们就可以清楚地获知上述三项重要信息，即实际业绩完成348万，目标完成率15%，预计完成2280万(预计完成金额由我们根据每个商机在当前时间的赢率加权而来)。通过对比目标金额（348/0.15=2320万）和预计完成金额（2280万），销售经理能够清楚地得知目前团队的销售业绩并不理想。 [...]
如何快速成长为销售管理专家？这里有全套资料供你下载学习！
上世纪八十年代到本世纪初期，是高科技信息产业蓬勃发展的一段时期。在大量新兴高科技企业快速崛起的同时，工业经济为主流的管理界也迎来了新的挑战和冲击。过去那种“胡萝卜（奖励）加大棒（惩罚，恐惧）”的管理方式已不再适用于以创新和不断变革为特征的新经济体。（一键下载《销售彦论—销售管理专家速成手册》） 新经济形势下，销售管理面临重重挑战 在新的经济体系下，企业管理者除了要应对管理层和股东日益提高的业绩期望值外，还需时刻面对销售团队的各种问题：优秀销售匮乏、频繁的人员流动、“过山车”般销售预测、对少数骨干销售和大客户的过度依赖等等。对于销售人员而言，公司所销售的产品越来越复杂精细，客户要求越来越高，竞争越来越白热化。不仅业绩压力巨大，而且还要不断学习日益增多的新产品，和客户行业知识、业务知识等。从客户角度来看，科技进步和信息爆炸，不断改变着他们的购买习惯，并推高他们对销售人员和厂商的期望值。这些客户在约见销售前，往往已经掌握了大量产品信息和专家的采购意见。他们期望能够和销售人员进行更深（业务和产品知识）和更广层次（多个决策人）的对话，并且能够帮助他们利用各种资源解决问题，实现目标。 要达到这些新客户的期望值，销售人员就需要不断提升自身能力和素质。此外，为避免很快被客户贴上“商品”的标签，企业还需要不断研发和创新，快速推出越来越复杂的产品，并包装成满足客户各种需求的方案。上述这些突然而来的外部和内部变化，都给销售管理者和销售人员带来了巨大的压力。 新的销售团队搭建思路亟待构建 [...]
如何使用CRM自动化你的销售流程？
如果您拥有的是一家大中型企业，那么采用客户关系管理（CRM）系统就显得非常关键。您需要尽快通过合理的方式使您公司的销售人员习惯使用CRM，以便于公司的管理层汇报营收、查看销售漏斗、跟进销售进展。 讲个故事： A公司在整个销售团队的流程化培训方面投入很多，同时在CRM系统上也有所投入。该公司的CEO随后便将销售人员放入市场，等待最终结果。但是，公司的最终销售目标却没有完成。公司的销售人员仍然在重复使用之前的销售模型，而投入使用的CRM与所谓的“新”销售流程却格格不入。 面对这种情况，公司CEO当然非常生气，开始反复与管理层、销售人员进行周旋。而公司的销售人员却感觉到非常困惑，认为销售压力和业绩目标没有达成是由于公司管理不善造成的。最终，这样的恶性循环会一直持续，严重影响公司的持续发展。 为什么我们要和大家分享这个故事呢？对于很多公司而言，上述现象已经成为一种新常态。根据CSO [...]
客户对你的产品提出质疑，你该怎么办？
你正在给客户做产品演示，对方公司的CEO却刚刚进门（迟到了17分钟），并为自己的迟到致歉，然后就开始了十分尖锐的提问。这是你所拥有的销售渠道中的最大客户，你已经为了拿下该客户做了9个月的准备，然后突然之间却被客户质疑。 也许这个CEO会问为什么你们的产品没有API，或者你们公司为什么不能够派人在他们的内部服务器上安装你们的SaaS产品。这些可能都是一些十分极端的例子，但是大多数销售人员在努力想要完成业绩时都会遭遇客户类似的质疑。 所以，当有客户提出质疑、或是对你们公司所提供的产品或服务提出批评时，并且这种质疑和批评完全是错误的，你该怎么办呢？我这里有一些新的想法供参考： 01、沟通不畅也是销售计划的重要组成部分 如果你制定了一系列与客户沟通的安排，其中有1-2次信息传递遇到阻碍也是正常的。最重要的是，你该如何应对和处理这些麻烦。这里，我们给出2点建议： [...]
三年SaaS投资┃终于明白别人的成功不可复制
媒体：科技茱比莉记者：陈翔三年之后，谁交了学费，谁守住了初心？当SaaS领域的几家明星创业企业纷纷被收编甚至消失之后，SaaS创业市场似乎海水退潮。2015年，SaaS开始在投资界风生水起，当业界高喊企业服务元年的时候，其实多半是冲着SaaS这个细分市场去的。那时，对于普遍缺乏企业级基因的中国投资界来说，从2C转向2B最容易看懂的就是SaaS市场，最容易对标美国企业的也是SaaS企业，SaaS似乎成了唯一可以照搬2C商业逻辑的2B领域。投资认知相对低的门槛，2C市场遇冷而无处安放的资金，多重作用下——SaaS火了。但是3年下来，照搬2C免费模式来2B市场圈地的企业开始醒悟；照搬美国2B商业模式来中国2B市场掘金的纷纷打道回府；照搬2C节奏期待2B企业快速上市的投资者也意识到了偏差……他们都交了高昂的学费：免费策略对于真正有付费能力的企业用户并不买账，而免费使用的中小企业又生存堪忧，这就决定了在2C中屡试不爽的免费策略、地推策略在2B彻底失效；2B商业模式依仗技术的演变和技术生态的杠杆，美国2B成功企业那套到中国也完全行不通；美国2B上市企业平均需要7年以上的周期，这让习惯于2C市场赚快钱的资本缺乏耐心等待。如果说三年前更多的热钱都是以“复制”为基本思路的投机路线，现在，他们终于发现——别人的成功不可复制，别人的模式不能照搬。资本海水退潮的表象之下，是SaaS创业企业进入洗牌阶段：有的SaaS创业企业获巨额战投的背后是能否保持独立发展尚不可知；有的SaaS创业企业虽然登陆新三板，但上千人的规模和销售数字之间却遭遇瓶颈；有的SaaS创业企业则面临裁员风波……相比之下，前不久刚刚宣布获腾讯1亿元D+轮融资的销售易，在洗牌阶段的突围优势则比较明显，那么这家企业是如何发展的呢？创始人史彦泽出身外企，创立销售易之前的职位是SAP中国商业用户部总经理，走的是大中型客户商业路线，这其实是2B领域一贯的逻辑，所谓得大客户者得天下：虽然有定制需求，但粘性强；虽然很强势，但愿意接受创新。2017年销售易还进入了Gartner CRM魔力象限，成为唯一一家中国企业。不过，三年前的销售易并不如其他明星创业企业哪般符合多数投资人的偏重2C故事的胃口，早期投资者也是红杉、经纬、真格这三家当时屈指可数的懂2B生意的基金，三年之后来看，真正符合企业级市场规律的2B创业才是靠谱的创业。就企业创始人基因问题展开去，你会发现江小白创始人陶石泉曾经是金六福副总，去年上市的i黑马创始人牛文文曾经是中国企业家总编……这个市场正在造就在行业深耕过的人，有行业积淀的人，被证明过能力的人。不过，业界对销售易的质疑也没断过。比如2017年销售易获得腾讯D轮战投之后，开始做起了连接经销商的伙伴云、连接用户与后期服务的服务云（客户服务云、现场服务云）。2018年获得腾讯D+轮融资之后又即将推出营销云和IoT云，在行业上除了之前的教育、理财、传媒之外，又将推出汽车、家装、OTC医药等行业解决方案。于是质疑之声有之：作为一家创业企业很重要的一点是做减法，销售易这么多产品和解决方案，企业边界在哪里？其实亚马逊为例，当你质疑他的会员制送货赔钱，开放平台门槛让其他商户进驻和自营产品竞争，发展AWS有点不务正业但却歪打正着，这三个要素叠加却形成了亚马逊帝国商业运转中环环相扣的齿轮，贝索斯初心未改的“飞轮效应”。贝索斯的例子是说：不要问CEO企业边界，只需看懂企业初心。销售易的“飞轮效应”是什么？史彦泽经常谈到从专业、创新、行业三个维度上持续精进。就产品架构图来看，PaaS平台是专业的核心，也就是说它是决定未来所有产品“好不好用”的技术基础，还决定了所有衍生产品上专业内核和逻辑关系。这一点上，史彦泽确实是下大力气在中美两地广招技术人才的。应用层，当你的客户是为了创新需求而尝试SaaS的时候，就得考虑他们的场景化需求。当新奥要从燃气提供商转型为智能家居服务商，当汽车制造商要变型成汽车出行服务商，当传统的制造向服务转型，技术就得服务创新。行业方案，简单逻辑是，哪些行业创新转型最明显，就去哪个市场。这一点销售易是通过开放平台与行业合作伙伴合作的。这里的逻辑依旧是：别人的成功不可复制。早年Oracle、SAP，后来的SaaS鼻祖salesforce，甚至是以连接为特色的新一代SaaS企业slack，他们的产品要么是那个时代的产物，要么上商业模式在中国会面临水土不服。如果仍旧copy模式没有创新，中国的创业企业也不可能突围。销售易的商业逻辑从最底层的数据层就可以一目了然：CRM数据，社交数据，第三方数据。史彦泽认为，在以客户为中心的时代，企业想要获得长期的发展和成功，不仅要连接企业内部员工之间，还要把员工、用户、合作伙伴甚至产品都紧密连接起来，真正实现内外打通和以客户为中心的经营，这就说明只解决营销获客问题的产品已经无法满足“以客户为中心”的时代需求。像早一代CRM产品那样只专注于CRM，会遭遇或定制化过多或通用门槛太低的尴尬境地，而以场景化应用其实是在某种创新点上通过内外数据的打通帮助客户实现价值转型。当然，外部数据离不开互联网，在腾讯D轮融资后，销售易在今年1月实现了平台和腾讯微信的打通，使得这一商业逻辑更具有说服力。
