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抢单or派单？现场服务异常情况派工主管全掌控 （V1710新功能抢鲜看）
德勤2017年8月发布的《并购活跃，整合滞后：中国企业海外并购及并购后整合现状调查》研究报告中，数据显示“导致未完全取得整合成效的主要原因”体现在“并购后公司运营模型不清晰和整合计划不合理、不完善”，占到整个“未取得整合成效的主要原因”的34%。即有超过三分之一的企业因为公司并购后运营模式和整合计划的问题，而未完全取得整合成效。 企业并购的基本动机是寻求企业的发展，通过并购，企业规模得到扩大，形成规模效应。但并购后，企业仍面临整合难题，成功的整合需要完成预期及财务指标、成功识别并追踪协同效应和平稳过度。企业IT部门的整合是其中的重要部分。 针对企业并购等情况带来的IT系统整合问题，企业软件服务供应商提出更加灵活、定制化的解决方案，本篇文章介绍的现场云派工平台和抢单模式，灵活的分配模式支持大型企业并购后现场服务工单系统整合，而现场云派工平台为企业提供一个高效的现场服务管理工具，实现透明化管理。 派工平台：强大的派工分配、监控、调度工具派工平台可以解决什么问题？ 传统的现场服务管理中，派工员在任务分配下去后，无法得到现场人员的实时反馈，全局掌控能力弱。现场工程师派去客户现场，具体的服务效果如何，遇到哪些问题，公司主管都是事后才知道的，导致任务在处理过程中如果遇到困难，公司无法第一时间调度其他资源进行协助。有一些突发任务需要处理时，本来可以由客户周边、距离更近的人员顺道处理就可以，但是因为公司无法即时性的掌握现场工程师的位置及各自任务的处理情况，可能会另外派人处理，浪费了资源。因为没有人员的实时反馈，如果一些员工利用上班大量时间处理私人事情，而没有尽力的服务客户，那么公司也不会快速发现这些问题。销售易现场云派工平台提供解决方案 2017年10月发布的销售易V1710中，现场云上线新功能派工平台，为派工主管提供了强大的分配、监控、调度工具。 现场工程师可以用手机实时上传任务处理情况和位置信息，而派工主管则通过派工平台对于所有工程师的派工单执行状态进行可视化管理。派工平台包含围绕甘特图和地图的一组工具。 甘特图让派工主管一眼望过去就可以了解整个团队的派工单执行状态，方便监控，并且对于待分配的派工单，也可以比较容易的判断出哪个现场工程师的工作量比较小，哪段时间空闲，方便分配预约的派工单。而地图模式让派工主管可以迅速找到距离当前派工单的位置更近的现场工程师，从而快速的分配当天的紧急工单。 针对各种分配模式的派工单，无论是抢单模式还是派单模式，派单主管可以通过派单平台监控派工单执行情况，进行透明化管理。小提示 甘特图模式是派工平台工具之一。通过甘特图的甬道图来表示每个现场人员。派工单的进展的情况，通过不同颜色和位置来表示派工单的状态、进度，和预约开始时间/预约结束时间和实际开始时间/实际结束时间。适用于预约派工单的分配，监控和应急调度。对于服务异常调整，销售易现场云支持多种异常情况的预警。例如，在抢单模式下，如果客户处于市郊，往返距离太远，大家都不抢单，超过抢单时间，需要派工员硬性的分配下去，还有一些派工单执行严重超时的，派工员可以提醒相关人。这些任务的分配和转移的操作，派工员只需要简单拖拽就可以完成，并且每次调整相关人员都会收到系统通知消息。这样消息传达及时，保证服务时效性，提高客户体验。 [...]
如何做到人效提升三倍？51社保谈人力资源行业的销售精细化运作
本期的分享目录如下首先介绍51社保，以及人力资源行业现状；第二部分谈人力资源行业销售管理问题；第三部分谈CRM的实施；第四部分谈在使用CRM时需要注意的问题。 51社保：中国薪税保服务前沿品牌51社保是中国薪税保服务前沿品牌，致力于为企业提供薪酬、个税、社保综合解决方案服务，帮助广大中小企业控制用工风险、降低人工成本、提升员工福利。51社保坚持提供高品质的“直营”服务，开创了中国人力资源服务行业“京东模式”，是目前国内唯一一家全直营互联网人力资源服务商。3年完成快速布局，目前在全国拥有50+直营分公司，覆盖北京、上海、深圳、成都、武汉等所有一二线城市。2017年5月，51社保获得智联招聘C轮亿元战略投资，已为10000+企业，200000客户提供互联网全直营社保服务。商业模式、创新产品和专业服务倍受赞誉。人力资源行业的销售工作相比其他行业有什么不同？人力资源行业相比于其他行业来说具备很大的特殊性，想要了解它的特殊性，得先来了解一下这个行业，才能理解51社保的产品逻辑：简单，先来回顾商品的交易关系。对于出售者来说，出售者出售的是商品的价值。对于需求者来说，是为获取这个商品的价值而付出成本。但人力资源行业交易的不是商品而是人，再讲用工关系就更复杂。简单的用工关系如上同理，劳动者为企业提供劳动，老板为劳动者的劳动付出相应的报酬。核心来说，企业其实是在买这个人的价值，但是这个事情比较难评估了。其次，如果再加入一个公共机构，比如各个政府机关，你会发现在整体人和人，人和企业之间，政府关系介入有很大的影响。《劳动合同法》的颁布就属于政府对于劳动者的“倾向性保护”。其次，正常劳动者提供劳动，企业提供待遇就可以了，但是公共组织加了二次分配。企业支付给员工的，在工资的基础上还得缴社保、公积金、残保金等等一堆成本。这就是痛点所在： 举例说明，如果你的员工是10000块钱的税前工资，按照政府要求给员工缴纳社保，企业将要为这个员工实际支出14000块钱，包含社保公积金等其他的东西，不算房租、水电等行政的费用，但员工实际拿到手却仅仅只有不到8000块钱，企业确实付出了很高的用工成本，员工的实际收入确并不高。这就是整体雇佣关系的痛点。所以在这个过程当中，第三方机构比如说类似我们这种人力资源公司就出现了。人力资源服务公司就是帮企业解决用工问题的。一般来说，企业为了解决这些问题需要设置法务、财务、人事行政三大部门。人力资源服务公司则可以帮企业解决如下四大问题：一、是给HR省麻烦，免去重复机械性工作，提高工作效率；二、是针对政府部门的二次分配，帮助企业降低用工成本；三、是针对《劳动法》的倾向性保护，帮助企业控制用工风险，避免纠纷；四、是帮HR出业绩，拓展资源。以前，大家会认为人力资源就是招聘、培训、行政等等这些基础工作，但现在整体社会变化，很多战略性的筹划工作也已经成为HR必须思考的问题了。对51社保来说，人力资源市场是一个大市场，我们在做的是用互联网社保代理的服务更细分地进入这个行业。绩效管理、人才管理、继任者计划等服务， 51社保是不会介入进去的。一方面，因为我们觉得在中国服务业并不像制造业那样容易标准化，不标准就会存在很大的隐患与风险。另一方面，很多企业的管理方针与工作重心其实也就是高层拍脑门的事情，说变就变。为了提供更有保障的服务，我们只做标准化，没有服务标准我们企业也是不会介入进去。51社保主要为企业提供偏外部的服务，比如社保代理、个税、待遇申领、薪酬支付，还有用工设计。右边核心能力这两块是我们去做的两块业务。 谈销售：重点关注运用CRM，做精细化运营我们发现偏外部、偏流程类的服务主要就是帮客户省麻烦。偏管理、偏内部的服务是帮客户控风险、降成本，这对你企业的核心能力的要求完全不一样。企业的核心能力是什么？是透明高效全国批量的一个处理能力。整体能力就是需要专业的方案设计能力。其实对于管理销售团队来说，在我面前就出现了一个选择题，51社保到底是需要建顾问型团队，还是建产品销售型的团队？我觉得还是把销售模式作为一个坐标来看，横坐标把销售难易度进行区别，纵坐标是产品的价值来进行一个区分。会发现左下角，产品价值比较低，这种产品出现很多情况下，大家会用选择渠道，要不会建渠道，要不会在线获客，肯定不会建销售团队。再看左上角，左上角就是销售比较容易，销售价值比较稳定一点，甚至会比较高，比如金融，比如像百度、58之类这种招聘等等都是属于产品相对简单，属于产品式的销售。还有一种属于右上角，销售难度大，需要专业知识强，但获取的价值相对较高，一般会建顾问式的团队。更后一种就是痛点，销售很难，但获取的价值很少，比如51社保的社保代理服务定价是 19.9元／人／月，尤其是当我们定位中小微客户的时候，单笔订单收益其实很难保障。 当我开始接手销售团队的时候，创始人的要求是「人效提升3倍」。这里边有个很重要的关键词，不是「业绩」提升3倍，是「人效」提升3倍。业绩好坏和资源多少是挂钩的，人效却决定着产品以及管理策略的调整。 要想完成这个目标，我罗列出了至少23个指标。但这23个指标都直接影响销售的业绩，它们的优先级如何排序？哪些指标需要调整？而哪些指标坚决不能动？我想到了当年做电商运营当中有一个简单到爆的公式： 业绩=流量*转换率*客单价*（1+复购率） 转移到我们人力资源行业就可以理解为： 业绩=线索*转换率*成交率*客单价*（1+复购率） [...]
优质销售合伙人五大特质：智、信、仁、勇、严
本期大咖【郝旭东】北京意诚阳光资产管理有限公司创始人，前SAP业内副总裁、中国区联席总经理。 郝旭东先生拥有中国国防科技大学模式识别与人工智能专业硕士学位。深耕企业软件与产业互联网逾20年，曾任SAP业内副总裁、中国区联席总经理，负责SAP在中国的业务运营，倡导并推动了德国工业4.0在中国的引入与落地；此前在Oracle，JDA公司历任客户总监，中国区总经理等职务；之前曾创立了中国更早的ERP软件公司，是中国该行业更早的开拓者之一。 十余年来，郝旭东先生历经中国企业管理信息化兴起与发展的快速演进过程，主持、参与了上百家大中型企业管理信息系统的战略规划与系统选型，对中国市场的客户需求和行业特点积累了丰富的经验。 本期节目中，Michael将和Allan围绕“大客户销售”这一话题展开一系列的讨论，其中涉及大客户销售精英的标准人物画像、如何挑选销售合伙人、如何选择适合自己团队的销售方法论以及销售方法论的落地等话题。 Michael心中的“大客户销售” 90年代，Michael开始步入IT行业，在中国系统集成市场中打拼，当时他心目中的销售英雄比较精准的画像就是：年纪大概在40岁左右，有非常好的人脉关系，像江湖大哥一样，酒量也非常好，口若悬河，跟谁都可以打成一片。 但是，随着整个市场的不断成熟，客户自身的成熟，现在和未来，主流的企业销售应该走专业化路线。销售应该成为一种以价值为导向的、实现价值传递的商业活动，更终通过达成与人的信任关系，来完成销售工作。这是一个专业销售未来要走的路。 人脉和经验只是加分项，态度更重要 [...]
销售到底是艺术，还是科学？
本期，CEB北方区销售总监程时旭先生继续做客销售彦论，分享如何打造、管理和组建销售团队。此外，程时旭还和Allan一起探讨了销售是艺术还是科学，以及如何招募销售团队中层管理者等问题。 如何打造一支高效强悍的销售团队？搭建销售团队的首要工作就是选人，然后就是更关键的一步，将团队打造成为一支专业、高效、能够交付结果的强悍团队。这对于许多销售管理者而言都是一个难题。对此，程总表示，他目前的销售团队主要由两部分组成：一部分过去销售业绩就很好，另外一部分基础素质很好，也就是非常有潜力，能跑能追。销售团队搭建完成后，更关键的步骤就是培训销售经理或销售总监。销售队伍的搭建是一层层搭建起来的，就像播种，是从铺土、浇水、撒种子这样逐步完成的，而不是单纯依靠每天review招来的销售人员就可以实现的。销售人员进入公司后，第一步就是要考核他的客户拜访量，比如每周七个客户，可以是新客户，也可以是老客户。新客户需要进行拜访，老客户则需要跟进。如果新入职的销售人员无法完成这些更基础的客户拜访，就没有继续留在公司的必要。 如何看待销售管理者严格把控客户拜访量？销售涉及一系列的转化，其中第一个就是拜访量的转化。但是，其中一些稍微复杂的，比如企业级产品的销售，对从业人员的素质要求较高，在管理这些人时，就不能管得太严，在客户拜访上严格要求，否则会适得其反。这也是很多销售管理者非常头疼的问题。程时旭表示，拜访量是需要严格把控的，但是可以区别对待，有艺术地进行管理。针对有经验的top sales，就需要灵活掌握管理力度，可以每周对其客户拜访进行抽查，待遇到两到三个月不出业绩的状况时，再严格介入和监控。但是对于没有太多经验的销售人员，则需要严格把控客户拜访量，基本上需要做到每周追踪。 综上所述，一个销售团队的成员构成非常重要。如果一个销售团队有10名成员，其中更好有5名是有经验的销售人员，另外5名则可以是新销售从业者。而销售管理者的重点就在于这5名新销售的管理。其中，更重要的就是对其拜访量进行严格把控，因为这是对知名销售从业者更基础的指标性要求。 由于新销售从业者缺乏经验，在从业之初，对于常规的打单操作往往不知道从何处着手，在遇到紧急问题时，也很有可能不知道如何处理，这就需要有经验的销售管理者指导其进行工作和思考。Allan建议，对于新销售从业者而言，有一个严格的师傅非常重要，只有通过严格地一招一式的训练，日积月累，才能更终成长为武林高手。 销售是艺术还是科学？很多销售管理者认为销售是一门艺术，因为每个成功的销售都有自己独特的销售方法。但是，这些销售方法是可以拆解、以供学习的。那么，销售到底是艺术还是科学呢？ 程时旭认为，从本质上讲，销售是一门科学，是有章可循、有法可依的，经过长时间的实践和总结，可以形成有效的方法论和更佳实践，以供学习和借鉴。做销售，需要明确什么时间点该达成什么样的目的。与菜鸟销售相比，知名销售对销售的每一个环节都非常清楚，非常明确下一步应该怎么做，有些甚至非常“Street Smart”，有能力洞察客户的政治关系、洞察人性。究其原因，有两点：一方面销售老手对于销售的每一个环节都有过很多次的实践和经历；另一方面，在整个销售过程中，整个决策关系链中的每一个角色都会相互影响，更终使之成为公司所需要的从业人员，形成一条相互影响的链路，成为一套标准的方法论。 因此，菜鸟销售可以通过不断的学习销售方法论，借鉴别人的经验，锻炼自身销售基本功和洞察客户的本领，更终成长为知名销售。 [...]
CRM资讯
抢单or派单？现场服务异常情况派工主管全掌控 （V1710新功能抢鲜看）
德勤2017年8月发布的《并购活跃，整合滞后：中国企业海外并购及并购后整合现状调查》研究报告中，数据显示“导致未完全取得整合成效的主要原因”体现在“并购后公司运营模型不清晰和整合计划不合理、不完善”，占到整个“未取得整合成效的主要原因”的34%。即有超过三分之一的企业因为公司并购后运营模式和整合计划的问题，而未完全取得整合成效。 企业并购的基本动机是寻求企业的发展，通过并购，企业规模得到扩大，形成规模效应。但并购后，企业仍面临整合难题，成功的整合需要完成预期及财务指标、成功识别并追踪协同效应和平稳过度。企业IT部门的整合是其中的重要部分。 针对企业并购等情况带来的IT系统整合问题，企业软件服务供应商提出更加灵活、定制化的解决方案，本篇文章介绍的现场云派工平台和抢单模式，灵活的分配模式支持大型企业并购后现场服务工单系统整合，而现场云派工平台为企业提供一个高效的现场服务管理工具，实现透明化管理。 派工平台：强大的派工分配、监控、调度工具派工平台可以解决什么问题？ 传统的现场服务管理中，派工员在任务分配下去后，无法得到现场人员的实时反馈，全局掌控能力弱。现场工程师派去客户现场，具体的服务效果如何，遇到哪些问题，公司主管都是事后才知道的，导致任务在处理过程中如果遇到困难，公司无法第一时间调度其他资源进行协助。有一些突发任务需要处理时，本来可以由客户周边、距离更近的人员顺道处理就可以，但是因为公司无法即时性的掌握现场工程师的位置及各自任务的处理情况，可能会另外派人处理，浪费了资源。因为没有人员的实时反馈，如果一些员工利用上班大量时间处理私人事情，而没有尽力的服务客户，那么公司也不会快速发现这些问题。销售易现场云派工平台提供解决方案 2017年10月发布的销售易V1710中，现场云上线新功能派工平台，为派工主管提供了强大的分配、监控、调度工具。 现场工程师可以用手机实时上传任务处理情况和位置信息，而派工主管则通过派工平台对于所有工程师的派工单执行状态进行可视化管理。派工平台包含围绕甘特图和地图的一组工具。 甘特图让派工主管一眼望过去就可以了解整个团队的派工单执行状态，方便监控，并且对于待分配的派工单，也可以比较容易的判断出哪个现场工程师的工作量比较小，哪段时间空闲，方便分配预约的派工单。而地图模式让派工主管可以迅速找到距离当前派工单的位置更近的现场工程师，从而快速的分配当天的紧急工单。 针对各种分配模式的派工单，无论是抢单模式还是派单模式，派单主管可以通过派单平台监控派工单执行情况，进行透明化管理。小提示 甘特图模式是派工平台工具之一。通过甘特图的甬道图来表示每个现场人员。派工单的进展的情况，通过不同颜色和位置来表示派工单的状态、进度，和预约开始时间/预约结束时间和实际开始时间/实际结束时间。适用于预约派工单的分配，监控和应急调度。对于服务异常调整，销售易现场云支持多种异常情况的预警。例如，在抢单模式下，如果客户处于市郊，往返距离太远，大家都不抢单，超过抢单时间，需要派工员硬性的分配下去，还有一些派工单执行严重超时的，派工员可以提醒相关人。这些任务的分配和转移的操作，派工员只需要简单拖拽就可以完成，并且每次调整相关人员都会收到系统通知消息。这样消息传达及时，保证服务时效性，提高客户体验。 [...]
如何做到人效提升三倍？51社保谈人力资源行业的销售精细化运作
本期的分享目录如下首先介绍51社保，以及人力资源行业现状；第二部分谈人力资源行业销售管理问题；第三部分谈CRM的实施；第四部分谈在使用CRM时需要注意的问题。 51社保：中国薪税保服务前沿品牌51社保是中国薪税保服务前沿品牌，致力于为企业提供薪酬、个税、社保综合解决方案服务，帮助广大中小企业控制用工风险、降低人工成本、提升员工福利。51社保坚持提供高品质的“直营”服务，开创了中国人力资源服务行业“京东模式”，是目前国内唯一一家全直营互联网人力资源服务商。3年完成快速布局，目前在全国拥有50+直营分公司，覆盖北京、上海、深圳、成都、武汉等所有一二线城市。2017年5月，51社保获得智联招聘C轮亿元战略投资，已为10000+企业，200000客户提供互联网全直营社保服务。商业模式、创新产品和专业服务倍受赞誉。人力资源行业的销售工作相比其他行业有什么不同？人力资源行业相比于其他行业来说具备很大的特殊性，想要了解它的特殊性，得先来了解一下这个行业，才能理解51社保的产品逻辑：简单，先来回顾商品的交易关系。对于出售者来说，出售者出售的是商品的价值。对于需求者来说，是为获取这个商品的价值而付出成本。但人力资源行业交易的不是商品而是人，再讲用工关系就更复杂。简单的用工关系如上同理，劳动者为企业提供劳动，老板为劳动者的劳动付出相应的报酬。核心来说，企业其实是在买这个人的价值，但是这个事情比较难评估了。其次，如果再加入一个公共机构，比如各个政府机关，你会发现在整体人和人，人和企业之间，政府关系介入有很大的影响。《劳动合同法》的颁布就属于政府对于劳动者的“倾向性保护”。其次，正常劳动者提供劳动，企业提供待遇就可以了，但是公共组织加了二次分配。企业支付给员工的，在工资的基础上还得缴社保、公积金、残保金等等一堆成本。这就是痛点所在： 举例说明，如果你的员工是10000块钱的税前工资，按照政府要求给员工缴纳社保，企业将要为这个员工实际支出14000块钱，包含社保公积金等其他的东西，不算房租、水电等行政的费用，但员工实际拿到手却仅仅只有不到8000块钱，企业确实付出了很高的用工成本，员工的实际收入确并不高。这就是整体雇佣关系的痛点。所以在这个过程当中，第三方机构比如说类似我们这种人力资源公司就出现了。人力资源服务公司就是帮企业解决用工问题的。一般来说，企业为了解决这些问题需要设置法务、财务、人事行政三大部门。人力资源服务公司则可以帮企业解决如下四大问题：一、是给HR省麻烦，免去重复机械性工作，提高工作效率；二、是针对政府部门的二次分配，帮助企业降低用工成本；三、是针对《劳动法》的倾向性保护，帮助企业控制用工风险，避免纠纷；四、是帮HR出业绩，拓展资源。以前，大家会认为人力资源就是招聘、培训、行政等等这些基础工作，但现在整体社会变化，很多战略性的筹划工作也已经成为HR必须思考的问题了。对51社保来说，人力资源市场是一个大市场，我们在做的是用互联网社保代理的服务更细分地进入这个行业。绩效管理、人才管理、继任者计划等服务， 51社保是不会介入进去的。一方面，因为我们觉得在中国服务业并不像制造业那样容易标准化，不标准就会存在很大的隐患与风险。另一方面，很多企业的管理方针与工作重心其实也就是高层拍脑门的事情，说变就变。为了提供更有保障的服务，我们只做标准化，没有服务标准我们企业也是不会介入进去。51社保主要为企业提供偏外部的服务，比如社保代理、个税、待遇申领、薪酬支付，还有用工设计。右边核心能力这两块是我们去做的两块业务。 谈销售：重点关注运用CRM，做精细化运营我们发现偏外部、偏流程类的服务主要就是帮客户省麻烦。偏管理、偏内部的服务是帮客户控风险、降成本，这对你企业的核心能力的要求完全不一样。企业的核心能力是什么？是透明高效全国批量的一个处理能力。整体能力就是需要专业的方案设计能力。其实对于管理销售团队来说，在我面前就出现了一个选择题，51社保到底是需要建顾问型团队，还是建产品销售型的团队？我觉得还是把销售模式作为一个坐标来看，横坐标把销售难易度进行区别，纵坐标是产品的价值来进行一个区分。会发现左下角，产品价值比较低，这种产品出现很多情况下，大家会用选择渠道，要不会建渠道，要不会在线获客，肯定不会建销售团队。再看左上角，左上角就是销售比较容易，销售价值比较稳定一点，甚至会比较高，比如金融，比如像百度、58之类这种招聘等等都是属于产品相对简单，属于产品式的销售。还有一种属于右上角，销售难度大，需要专业知识强，但获取的价值相对较高，一般会建顾问式的团队。更后一种就是痛点，销售很难，但获取的价值很少，比如51社保的社保代理服务定价是 19.9元／人／月，尤其是当我们定位中小微客户的时候，单笔订单收益其实很难保障。 当我开始接手销售团队的时候，创始人的要求是「人效提升3倍」。这里边有个很重要的关键词，不是「业绩」提升3倍，是「人效」提升3倍。业绩好坏和资源多少是挂钩的，人效却决定着产品以及管理策略的调整。 要想完成这个目标，我罗列出了至少23个指标。但这23个指标都直接影响销售的业绩，它们的优先级如何排序？哪些指标需要调整？而哪些指标坚决不能动？我想到了当年做电商运营当中有一个简单到爆的公式： 业绩=流量*转换率*客单价*（1+复购率） 转移到我们人力资源行业就可以理解为： 业绩=线索*转换率*成交率*客单价*（1+复购率） [...]
优质销售合伙人五大特质：智、信、仁、勇、严
本期大咖【郝旭东】北京意诚阳光资产管理有限公司创始人，前SAP业内副总裁、中国区联席总经理。 郝旭东先生拥有中国国防科技大学模式识别与人工智能专业硕士学位。深耕企业软件与产业互联网逾20年，曾任SAP业内副总裁、中国区联席总经理，负责SAP在中国的业务运营，倡导并推动了德国工业4.0在中国的引入与落地；此前在Oracle，JDA公司历任客户总监，中国区总经理等职务；之前曾创立了中国更早的ERP软件公司，是中国该行业更早的开拓者之一。 十余年来，郝旭东先生历经中国企业管理信息化兴起与发展的快速演进过程，主持、参与了上百家大中型企业管理信息系统的战略规划与系统选型，对中国市场的客户需求和行业特点积累了丰富的经验。 本期节目中，Michael将和Allan围绕“大客户销售”这一话题展开一系列的讨论，其中涉及大客户销售精英的标准人物画像、如何挑选销售合伙人、如何选择适合自己团队的销售方法论以及销售方法论的落地等话题。 Michael心中的“大客户销售” 90年代，Michael开始步入IT行业，在中国系统集成市场中打拼，当时他心目中的销售英雄比较精准的画像就是：年纪大概在40岁左右，有非常好的人脉关系，像江湖大哥一样，酒量也非常好，口若悬河，跟谁都可以打成一片。 但是，随着整个市场的不断成熟，客户自身的成熟，现在和未来，主流的企业销售应该走专业化路线。销售应该成为一种以价值为导向的、实现价值传递的商业活动，更终通过达成与人的信任关系，来完成销售工作。这是一个专业销售未来要走的路。 人脉和经验只是加分项，态度更重要 [...]
销售到底是艺术，还是科学？
本期，CEB北方区销售总监程时旭先生继续做客销售彦论，分享如何打造、管理和组建销售团队。此外，程时旭还和Allan一起探讨了销售是艺术还是科学，以及如何招募销售团队中层管理者等问题。 如何打造一支高效强悍的销售团队？搭建销售团队的首要工作就是选人，然后就是更关键的一步，将团队打造成为一支专业、高效、能够交付结果的强悍团队。这对于许多销售管理者而言都是一个难题。对此，程总表示，他目前的销售团队主要由两部分组成：一部分过去销售业绩就很好，另外一部分基础素质很好，也就是非常有潜力，能跑能追。销售团队搭建完成后，更关键的步骤就是培训销售经理或销售总监。销售队伍的搭建是一层层搭建起来的，就像播种，是从铺土、浇水、撒种子这样逐步完成的，而不是单纯依靠每天review招来的销售人员就可以实现的。销售人员进入公司后，第一步就是要考核他的客户拜访量，比如每周七个客户，可以是新客户，也可以是老客户。新客户需要进行拜访，老客户则需要跟进。如果新入职的销售人员无法完成这些更基础的客户拜访，就没有继续留在公司的必要。 如何看待销售管理者严格把控客户拜访量？销售涉及一系列的转化，其中第一个就是拜访量的转化。但是，其中一些稍微复杂的，比如企业级产品的销售，对从业人员的素质要求较高，在管理这些人时，就不能管得太严，在客户拜访上严格要求，否则会适得其反。这也是很多销售管理者非常头疼的问题。程时旭表示，拜访量是需要严格把控的，但是可以区别对待，有艺术地进行管理。针对有经验的top sales，就需要灵活掌握管理力度，可以每周对其客户拜访进行抽查，待遇到两到三个月不出业绩的状况时，再严格介入和监控。但是对于没有太多经验的销售人员，则需要严格把控客户拜访量，基本上需要做到每周追踪。 综上所述，一个销售团队的成员构成非常重要。如果一个销售团队有10名成员，其中更好有5名是有经验的销售人员，另外5名则可以是新销售从业者。而销售管理者的重点就在于这5名新销售的管理。其中，更重要的就是对其拜访量进行严格把控，因为这是对知名销售从业者更基础的指标性要求。 由于新销售从业者缺乏经验，在从业之初，对于常规的打单操作往往不知道从何处着手，在遇到紧急问题时，也很有可能不知道如何处理，这就需要有经验的销售管理者指导其进行工作和思考。Allan建议，对于新销售从业者而言，有一个严格的师傅非常重要，只有通过严格地一招一式的训练，日积月累，才能更终成长为武林高手。 销售是艺术还是科学？很多销售管理者认为销售是一门艺术，因为每个成功的销售都有自己独特的销售方法。但是，这些销售方法是可以拆解、以供学习的。那么，销售到底是艺术还是科学呢？ 程时旭认为，从本质上讲，销售是一门科学，是有章可循、有法可依的，经过长时间的实践和总结，可以形成有效的方法论和更佳实践，以供学习和借鉴。做销售，需要明确什么时间点该达成什么样的目的。与菜鸟销售相比，知名销售对销售的每一个环节都非常清楚，非常明确下一步应该怎么做，有些甚至非常“Street Smart”，有能力洞察客户的政治关系、洞察人性。究其原因，有两点：一方面销售老手对于销售的每一个环节都有过很多次的实践和经历；另一方面，在整个销售过程中，整个决策关系链中的每一个角色都会相互影响，更终使之成为公司所需要的从业人员，形成一条相互影响的链路，成为一套标准的方法论。 因此，菜鸟销售可以通过不断的学习销售方法论，借鉴别人的经验，锻炼自身销售基本功和洞察客户的本领，更终成长为知名销售。 [...]
