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赛道拥挤的中国CRM市场，销售易凭什么颠覆行业常规？
本文转载自：科技观察 申耀在中国的SaaS市场，CRM始终是更受关注的细分领域，原因无他：一是市场增速快，二是产品创新快。从市场看，据移动信息化研究中心调研显示，2017年国内云CRM销售规模首次突破10亿元关口将达到10.38亿，年复合增长率将达到45.6%，2018年国内CRM将继续保持高增长的态度，销售规模有望达到13.55亿元，年复合增长率将达到41.7%。 从产品看，今年中国CRM领域更显著的一个变化，无疑是在产品边界上CRM公司也开始不断“跑马圈地”，纷纷从单一客户管理向客户一体化管理方向延伸。典型的如销售易，就在今年五月份发布了现场服务云、伙伴云、客户服务云三款产品，不但丰富了产品线，同样为公司全面向从市场到服务的全流程管理方向的转变奠定了基础。 正如销售易公司创始人兼CEO史彦泽所言：“从单一产品线多产品线的延伸和跨越，这并不是销售易的‘贪心’和‘心血来潮’，而是一线市场需求的真实反馈，也是公司以‘客户为中心’战略的深入落地，更是未来长期发展的必选选择。” 那么，在这背后究竟有哪些不为人知的故事？这种变化，对销售易这家新创公司而言，又意味着哪些挑战和机遇呢？ 客户需求驱动下的产品线延伸在史彦泽看来，中国市场对于CRM的认知始终有偏差，过去始终把大量做销售管理的公司当做是CRM提供商。所以，在他的定义中，只有从获客一直到服务，把跟客户打交道的全流程提供支持的公司，才能称之为CRM提供商。其实，史彦泽之所以有这样的定义和判断，来自于一线市场的实践，更来自于客户真实痛点的发掘，我们可以从三个维度来做理解和观察： 首先，从业内主流的CRM公司的发展历程中，可以发现不断延伸产品线覆盖客户的多种需求是一种趋势。确实如此，无论是Siebel还是Salesforce，这两家比较成功的CRM公司同样是从销售管理起家，逐渐地延展到营销，再到服务。 其次，从销售易自身的成长来说，也发现了这种变化趋势，所不同的是在中国市场，这种变化的重要驱动力更多是来自于客户的需求。典型的例子是，客户一次广告投放之后，很快就会带来销售线索，有线索就意味着有新的销售，其实这是一个连续化的过程，因此大部分客户的销售和营销的过程往往是不分家的。特别是在如今的社交化时代，很多客户也意识到了从微信、微博、QQ和各类网站上挖掘潜在消费者，这一方面可以降低各厂商的获客成本，另一方面也对厂商们提出了更严格的要求，面对大量的信息来源，须快速将各种线索转化为商机，否则，消费者很有可能就投入到其他厂商的怀抱，所以这种对销售全流程管理的需求就变得特别之大。 更后，这种需求不仅是销售和营销层面，在后续的服务层面同样也面临着新的挑战。很多客户在实际的经营过程中，发现老客户的管理也是一件令人头疼的事情。 [...]
你以为晨会就是打鸡血？其实多的是你不知道的事！
本文根据对销售易创始人 & CEO史彦泽先生的采访整理而成。Allan从自己多年的销售管理经验出发，深入浅出的讲述了企业召开晨夕会背后的重要原因、晨夕会的区别、以及不同的销售团队该如何设立自己的会议机制等问题，为我们奉上了一堂精彩纷呈的经验分享课。 商场如战场，晨会背后彰显的是纪律很多外企出身的销售管理者都崇尚人性化的管理，不愿意每天用晨会来约束自己的下属。但是，事实上销售就是战场，销售团队就是一支军队。要成就一支高效的销售铁军，就要有军事化的管理和训练、纪律性和反复操练，才能提升销售团队的执行力和战斗力，在攻城拔寨时制胜。 枯燥的点球和运球练习可以使足球运动员在球场上面对各种进攻时，应付自如；严格的军事化训练可以让军人练就铁打的本领和技能，在战场上减少流血牺牲；而对销售团队的训练，则可以使其在销售的实际场景中更加轻松自如地应对客户，降低销售成本，提高销售效率。 国内知名企业中的华为和阿里都非常重视纪律，对销售团队的严格操练也非常看重。任正非是军队出身，特别强调组织性和纪律性，而马云在打造销售团队的过程中也特别重视制度化和体系化的管理。正是因为如此，阿里和华为的销售团队才能不断创造佳绩，两家公司的市场份额也得以在各自的领域不断扩大，占据前沿地位。 晨会和夕会，殊途同归晨会和夕会是销售团队日常管理运营的一部分，其背后反映的是企业对纪律性和组织性的高度重视。晨夕会机制的建立，其实就是对销售团队纪律性的要求，而会上的培训和训练环节则是对销售人员销售技巧和客户沟通技巧的操练。 晨会召开的主要目的是“启动”、“士气”和“能量”。在晨会上，可以通过定目标、表扬和激励、小游戏、喊口号等多种多样的形式来振奋团队的士气，给予团队成员充足的能量。晨会的召开时间不宜过长，一般都是销售经理带领自己下属的5-6名团队负责人一起召开晨会，或者是二级经理带着自己的6-7名团队成员进行开会。 夕会的主要目标是培训、总结和分享。在夕会上一般会要求销售人员对当天的客户拜访情况、目标完成情况进行总结；此外，还会通过角色扮演的形式，将销售过程中遇到的小问题拿出来反复演练。 是不是每家公司都要开晨会？每个公司所销售产品的复杂程度不同，销售团队工作方式不同、团队规模不同，各自的销售团队管理机制、会议机制也就有所不同。 [...]
销售易制造千人会谈高效制造：个性化、一体化、智能化一个都不能少
日前，销售易参加了苏州第三届中国制造千人会，与到场的全国范围内的近百家大中型制造企业的CEO、企业主管信息化副总、企业信息中心负责人、销售总监等业内人士一起探讨了中国制造在创新发展方面的重大课题。 销售易销售总经理兼华东区总经理姚洪霞到场做了题为“高效制造个性化客户体验，推动企业的持续增长”的演讲，并分享了销售易云产品制造业的解决方案。 以下为精彩内容整理：相对于美国、德国、日本的企业，76%的中国制造业企业认为工业4.0会让我们的企业更具竞争力，但是，只有57%的中国制造企业认为自己已经准备好了向工业4.0的转型。 工业4.0的数字化和智能转型主要体现在以下4个方面： 那么，当我们已经进入一个以客户为中心的年代，客户对制造型企业期望值越来越高，制造型企业应该如何去转型？客户需要定制化产品、解决方案和服务，而市场上同质化产品难以满足用户需求，更希望企业能够更加贴近用户，实时链接用户，深入挖掘痛点和需求，让企业产品研发向用户的个性需求靠拢，并提供增值服务保障用户解决痛点问题和满足需求。 在我们的企业中，市场、销售和服务部门是更靠近客户的组织，市场部会针对客户进行相应的市场传播，之后，销售部需要及时跟进，完成销售过程。当客户成为我们的用户之后服务部门要及时跟进，提供高质量的客户服务。这样就结束了吗？不是。在移动化、社交化时代，与以往不同的而又格外重要的，就是还要有客户的满意和推荐。 而这整个环节是需要整合企业内部的资源，从而保证客户在每个和企业的接触点都能够得到满意的、个性化的体验。除了企业内部，中国的企业很多是B2B2B或B2B2C，要通过渠道和合作伙伴来做生意卖给更终用户，渠道伙伴非常重要，它是更大化业务增长的关键。而渠道伙伴，他们需要的是和这个厂商有更紧密的合作，并且能够做到信息的及时共享，这个共享是双向的。 传统的多级的渠道管理，有总代，省代，地代，然后再到终端渠道。业务特点是环节非常多，渠道通路很长，导致管理复杂、效率低、利润少。而当下的趋势是扁平化渠道，这需要更直接高效的管理系统来支撑。同时，制造业企业还面临着其他的诸多挑战： 上面是三个不同的业务部门，从整个企业而言，还存在着各个部门之间信息不能够及时共享，也就没有办法了解客户，以及个性化体验需求的全貌。如果不能够把所有的信息打通，就存在客户满意度降低的风险。 [...]
销售团队如何实现规模化发展？
本期，BMC前中国区总经理陈傲寒先生继续做客销售彦论，与Allan一起探讨创业公司销售团队的规模化发展问题～每个人心中都有一个“创业梦”，渴望做自己的老板，为自己打工 殊不知，创业之路却并非我们想象的那么顺利 想要招人，工资开不高 好容易招来了人，却发现对方经验不足 而且，SaaS行业的产品好复杂，针对大客户的销售更是复杂 那么，如何培训新员工，才能实现创业公司销售团队的规模化发展？ 学习+实践，这两点对于任何难题来说都是很好的解决方案。但是，我们很难确保每个新招来的员工都能够积极主动的学习，更加不敢保证每个员工都能够进行有效的学习。 在这种情况下，我们就需要建立起规范化的、合适的培训体系，帮助“销售新人”实现成长。 陈傲寒经验分享我在Cisco和BMC都工作过，这两家知名企业的销售培训体系却给我留下了截然不同的印象。在Cisco会有很多销售方面的培训，比如Power Base [...]
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赛道拥挤的中国CRM市场，销售易凭什么颠覆行业常规？
本文转载自：科技观察 申耀在中国的SaaS市场，CRM始终是更受关注的细分领域，原因无他：一是市场增速快，二是产品创新快。从市场看，据移动信息化研究中心调研显示，2017年国内云CRM销售规模首次突破10亿元关口将达到10.38亿，年复合增长率将达到45.6%，2018年国内CRM将继续保持高增长的态度，销售规模有望达到13.55亿元，年复合增长率将达到41.7%。 从产品看，今年中国CRM领域更显著的一个变化，无疑是在产品边界上CRM公司也开始不断“跑马圈地”，纷纷从单一客户管理向客户一体化管理方向延伸。典型的如销售易，就在今年五月份发布了现场服务云、伙伴云、客户服务云三款产品，不但丰富了产品线，同样为公司全面向从市场到服务的全流程管理方向的转变奠定了基础。 正如销售易公司创始人兼CEO史彦泽所言：“从单一产品线多产品线的延伸和跨越，这并不是销售易的‘贪心’和‘心血来潮’，而是一线市场需求的真实反馈，也是公司以‘客户为中心’战略的深入落地，更是未来长期发展的必选选择。” 那么，在这背后究竟有哪些不为人知的故事？这种变化，对销售易这家新创公司而言，又意味着哪些挑战和机遇呢？ 客户需求驱动下的产品线延伸在史彦泽看来，中国市场对于CRM的认知始终有偏差，过去始终把大量做销售管理的公司当做是CRM提供商。所以，在他的定义中，只有从获客一直到服务，把跟客户打交道的全流程提供支持的公司，才能称之为CRM提供商。其实，史彦泽之所以有这样的定义和判断，来自于一线市场的实践，更来自于客户真实痛点的发掘，我们可以从三个维度来做理解和观察： 首先，从业内主流的CRM公司的发展历程中，可以发现不断延伸产品线覆盖客户的多种需求是一种趋势。确实如此，无论是Siebel还是Salesforce，这两家比较成功的CRM公司同样是从销售管理起家，逐渐地延展到营销，再到服务。 其次，从销售易自身的成长来说，也发现了这种变化趋势，所不同的是在中国市场，这种变化的重要驱动力更多是来自于客户的需求。典型的例子是，客户一次广告投放之后，很快就会带来销售线索，有线索就意味着有新的销售，其实这是一个连续化的过程，因此大部分客户的销售和营销的过程往往是不分家的。特别是在如今的社交化时代，很多客户也意识到了从微信、微博、QQ和各类网站上挖掘潜在消费者，这一方面可以降低各厂商的获客成本，另一方面也对厂商们提出了更严格的要求，面对大量的信息来源，须快速将各种线索转化为商机，否则，消费者很有可能就投入到其他厂商的怀抱，所以这种对销售全流程管理的需求就变得特别之大。 更后，这种需求不仅是销售和营销层面，在后续的服务层面同样也面临着新的挑战。很多客户在实际的经营过程中，发现老客户的管理也是一件令人头疼的事情。 [...]
你以为晨会就是打鸡血？其实多的是你不知道的事！
本文根据对销售易创始人 & CEO史彦泽先生的采访整理而成。Allan从自己多年的销售管理经验出发，深入浅出的讲述了企业召开晨夕会背后的重要原因、晨夕会的区别、以及不同的销售团队该如何设立自己的会议机制等问题，为我们奉上了一堂精彩纷呈的经验分享课。 商场如战场，晨会背后彰显的是纪律很多外企出身的销售管理者都崇尚人性化的管理，不愿意每天用晨会来约束自己的下属。但是，事实上销售就是战场，销售团队就是一支军队。要成就一支高效的销售铁军，就要有军事化的管理和训练、纪律性和反复操练，才能提升销售团队的执行力和战斗力，在攻城拔寨时制胜。 枯燥的点球和运球练习可以使足球运动员在球场上面对各种进攻时，应付自如；严格的军事化训练可以让军人练就铁打的本领和技能，在战场上减少流血牺牲；而对销售团队的训练，则可以使其在销售的实际场景中更加轻松自如地应对客户，降低销售成本，提高销售效率。 国内知名企业中的华为和阿里都非常重视纪律，对销售团队的严格操练也非常看重。任正非是军队出身，特别强调组织性和纪律性，而马云在打造销售团队的过程中也特别重视制度化和体系化的管理。正是因为如此，阿里和华为的销售团队才能不断创造佳绩，两家公司的市场份额也得以在各自的领域不断扩大，占据前沿地位。 晨会和夕会，殊途同归晨会和夕会是销售团队日常管理运营的一部分，其背后反映的是企业对纪律性和组织性的高度重视。晨夕会机制的建立，其实就是对销售团队纪律性的要求，而会上的培训和训练环节则是对销售人员销售技巧和客户沟通技巧的操练。 晨会召开的主要目的是“启动”、“士气”和“能量”。在晨会上，可以通过定目标、表扬和激励、小游戏、喊口号等多种多样的形式来振奋团队的士气，给予团队成员充足的能量。晨会的召开时间不宜过长，一般都是销售经理带领自己下属的5-6名团队负责人一起召开晨会，或者是二级经理带着自己的6-7名团队成员进行开会。 夕会的主要目标是培训、总结和分享。在夕会上一般会要求销售人员对当天的客户拜访情况、目标完成情况进行总结；此外，还会通过角色扮演的形式，将销售过程中遇到的小问题拿出来反复演练。 是不是每家公司都要开晨会？每个公司所销售产品的复杂程度不同，销售团队工作方式不同、团队规模不同，各自的销售团队管理机制、会议机制也就有所不同。 [...]
销售易制造千人会谈高效制造：个性化、一体化、智能化一个都不能少
日前，销售易参加了苏州第三届中国制造千人会，与到场的全国范围内的近百家大中型制造企业的CEO、企业主管信息化副总、企业信息中心负责人、销售总监等业内人士一起探讨了中国制造在创新发展方面的重大课题。 销售易销售总经理兼华东区总经理姚洪霞到场做了题为“高效制造个性化客户体验，推动企业的持续增长”的演讲，并分享了销售易云产品制造业的解决方案。 以下为精彩内容整理：相对于美国、德国、日本的企业，76%的中国制造业企业认为工业4.0会让我们的企业更具竞争力，但是，只有57%的中国制造企业认为自己已经准备好了向工业4.0的转型。 工业4.0的数字化和智能转型主要体现在以下4个方面： 那么，当我们已经进入一个以客户为中心的年代，客户对制造型企业期望值越来越高，制造型企业应该如何去转型？客户需要定制化产品、解决方案和服务，而市场上同质化产品难以满足用户需求，更希望企业能够更加贴近用户，实时链接用户，深入挖掘痛点和需求，让企业产品研发向用户的个性需求靠拢，并提供增值服务保障用户解决痛点问题和满足需求。 在我们的企业中，市场、销售和服务部门是更靠近客户的组织，市场部会针对客户进行相应的市场传播，之后，销售部需要及时跟进，完成销售过程。当客户成为我们的用户之后服务部门要及时跟进，提供高质量的客户服务。这样就结束了吗？不是。在移动化、社交化时代，与以往不同的而又格外重要的，就是还要有客户的满意和推荐。 而这整个环节是需要整合企业内部的资源，从而保证客户在每个和企业的接触点都能够得到满意的、个性化的体验。除了企业内部，中国的企业很多是B2B2B或B2B2C，要通过渠道和合作伙伴来做生意卖给更终用户，渠道伙伴非常重要，它是更大化业务增长的关键。而渠道伙伴，他们需要的是和这个厂商有更紧密的合作，并且能够做到信息的及时共享，这个共享是双向的。 传统的多级的渠道管理，有总代，省代，地代，然后再到终端渠道。业务特点是环节非常多，渠道通路很长，导致管理复杂、效率低、利润少。而当下的趋势是扁平化渠道，这需要更直接高效的管理系统来支撑。同时，制造业企业还面临着其他的诸多挑战： 上面是三个不同的业务部门，从整个企业而言，还存在着各个部门之间信息不能够及时共享，也就没有办法了解客户，以及个性化体验需求的全貌。如果不能够把所有的信息打通，就存在客户满意度降低的风险。 [...]
销售团队如何实现规模化发展？
本期，BMC前中国区总经理陈傲寒先生继续做客销售彦论，与Allan一起探讨创业公司销售团队的规模化发展问题～每个人心中都有一个“创业梦”，渴望做自己的老板，为自己打工 殊不知，创业之路却并非我们想象的那么顺利 想要招人，工资开不高 好容易招来了人，却发现对方经验不足 而且，SaaS行业的产品好复杂，针对大客户的销售更是复杂 那么，如何培训新员工，才能实现创业公司销售团队的规模化发展？ 学习+实践，这两点对于任何难题来说都是很好的解决方案。但是，我们很难确保每个新招来的员工都能够积极主动的学习，更加不敢保证每个员工都能够进行有效的学习。 在这种情况下，我们就需要建立起规范化的、合适的培训体系，帮助“销售新人”实现成长。 陈傲寒经验分享我在Cisco和BMC都工作过，这两家知名企业的销售培训体系却给我留下了截然不同的印象。在Cisco会有很多销售方面的培训，比如Power Base [...]
