现今存在着时代的两种变迁。一个是中国时代的变迁，另一个是业内范围内的时代变迁。这两种变迁，正对所有企业形成挑战。实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，才能成功。如果跟不上潮流，就会失败。因此，每个企业必须跟上时代变迁的步伐。去年10月份，我专程到美国出差和著名管理学家迈克尔·波特探讨了一些创新模式。他向我指出，创新分为四个阶段。第一个是生产要素阶段，中国应用得很 好。但随着成本的上升，就不能只停留在这个阶段。第二阶段是投资导向阶段。目前，中国投资过多，占比过高，不能再这样继续下去。因此，要进行第三阶段，即 转型导向阶段。所谓转型导向，就是创新导向。从业内范围的时代变迁来看，不光是中国企业，业内企业都面临很大的挑战。互联网公司颠覆了传统的企业管理。具体来说，互联网对传统企业的影响分为外部和内部。在外部，互联网颠覆了传统的营销。在此之前，营销就是广告。在这一阶段，企业和用户的信息不对称，企业发布的消息，用户可能不知道。到了现在，用户可以在互联网上接受指导，信息变成了用户。因此，美国提出了新的营销理念。即现在是价值渠道，不是单纯地将价值卖给用户，而是和用户共同创造价值，共同分享价值。更好的案例是宝马汽车，宝马的7系列从设计阶段就有用户参与，大家共同探讨，完全颠覆了传统的营销思路。企业管理也是一样。现在企业不能还用传统管理方法。虽然企业管理方法不计其数，但企业管理理论却是分工理论。在分工理论上，企业管理体现出两点，一是生 产线，二是多层次，下级服从上级。但这一理论已不适于互联网时代。互联网时代要求反应迅速，所以，现在要改变使企业组织灵活起来，以适应用户的需求。在企业管理理念中，有人曾提出营销1.0和营销2.0理论。前者指的是产品，后者则指服务。现在，为了适应互联网时代，企业管理理念又提出了营销3.0 概念。营销3.0概念认为，一切组织都是网络，所有组织都是生命系统，而不是机器。换句话说，第一是需要交流，第二是鲜活的，而机器并非如此，因此，企业 面临着很大的挑战。但对企业来说，不突破便没有出路。面对这么大的时代变迁，也不能不寻求突破。即使是成功的企业，也应寻求突破。一般 来说，失败是成功之母，但我觉得也可以反过来说，即成功是失败之母。你可以选择所谓的成功模式，虽然不一定适应新的时代变化，但也应该按照时代的变迁来 变。战胜别人，说明你有力量，战胜自己，才能说明非常强悍。对500强企业来说，首先战胜的应该是自我，因为所有企业都是被自己打倒，不是被别人打倒。在这方面，有的企业做了很多探索，海尔也做了一些探索。在海尔看来，订单不是狭义上的订单，而是用户。正如在美国现在的信息化战争中，美国把所有信息系统装在一个单兵身上，然后通过这个信息系统实现精确打击。也就是说，员工位置发生了改变。一本名为《21世纪挑战》的书上有一句非常经典的话：“每一个人都有自己的自由，每一个人都可以为自己来做。”在互联网时代，员工管理角色开始变化，不 再听企业的指令，而是企业听员工的，听员工说需要企业提供什么资源，什么支持，需要哪种后台。员工还需要告诉企业，通过自己的方案需要完成哪种目标。员工 告诉企业做什么，不是企业告诉员工做什么。管理者也不再是指挥者和监督者的角色，而转为为一线员工提供完成这个目标所需资源的支持者。换句话说，如果员工没有完成目标，过去你可以处罚他，但现在不行了，因为他没有完成目标是你的责任。整个企业都在发生变化。原先，企业的组织机构跟部队一样，越往上越大。现在，组织结构变成了倒三角，领导在下面。这样一个结构，也是美国的一个学者提出 [...]

企业建立业务流程的主要动因是希望通过标准化和精细化管理来提升业务运营效率。 过去的十多年里，以ERP为代表的管理流程化几乎席卷了企业的各个业务单元。 在这次流程化的浪潮中，也凸显出一个很有意思的现象：作为企业收益引擎的销售部门，是更后一批被考虑“流程化”的部门。我 们从以上对于销售团队建设中两个关键因素的探讨中不难看出原因：大部分在传统交易型或产品为中心环境中成长起来的销售老总们，仍然笃信销售是一门艺术，更 重要的是“人”的因素。而当他们面临市场环境发生改变时（产品同质化速度加剧，客户掌握越来越多信息，销售复杂解决方案等）时，仍然按照旧有经验在运作 （找到合适人才，提供充分培训，然后交数）。当团队销售绩效出现问题时，他们便陷入了培训－裁人－招人－培训－裁人的死循环中难以自拔，而找不到出路。在提到销售流程时， 我们很多销售老总会自豪且不屑地说“我们早上CRM了，我们的销售流程定义的非常细致和完善！”。然而当谈到销售绩效时，很普遍的反馈是：“我们销售人员素质有问题，只要不到20％ 销售合格！”，“这些销售专业性太差，根本不能将公司方案的价值有效地呈现给客户决策层！很多只知道在底层搞关系，耍小聪明。”“这帮销售的预测数据简直 难以置信，我们管理层只有花大量时间来尽可能搞清楚每个项目的具体情况！”。而所有罗列在这里的销售团队问题却恰恰是一个没有规范销售流程的销售组织的典 型症状。为什么呢？我们CRM不是已经有定义完善的流程吗？目前CRM系统实施的主要目的在于帮助销售管理层提升对于销售部门这个传统的运营“黑匣子”的可视度和对客户资源及历史记录的掌控。CRM所定义的销售流程只是帮助管理层管理销售漏斗和机会的一个工具。而实现这些管理目标的前提是销售人员必须及时准确地将所有资料和销售行为更新在系统中。所以， [...]

作为销售管理者，我们都希望能够找到天生的精英销售来加入团队。遗憾的是，这部分人在市场上的比例只有13％左右（基于美国一份销售研究公司数据）。其中有一部分会自行创业而逐渐退出工作市场。所以企业能够找到这种精英销售的概率只会更低。尽管我们在人员筛选方面已经很是尽力了， 但很大可能，我们团队中大部分成员是处于市场87%的普通销售人员。怎么办呢？当市场对于销售要求越来越高，而真正天才销售却严重不足时，企业必须加强对销售团队能力培养。 同 商学院帮助学生掌握知识的教育目的不同，企业希望通过以一系列的措施和手段使得人才能够具备熟练完成某项任务的能力。所以，简单的知识教育并不能确保销售 的技能提升。基于大量对于技能训练的研究和企业的更佳实践，我们认为只要一套能力培养的体系才能真正帮组企业带来所期望的能力提升。而这套能力培养体系包 括：培训，效果强化，绩效衡量，以及技术固化。销售培训：以帮助新进销售人员具备产品销售能力为例，传统的企业销售培训可归结为以下三个层面：1. 产品知识培训;2.基本销售工具和技能培训；3.解决方案／顾问式销售技能培训。目前大部分的销售培训方式是属于“单次事件性”培训。例如管理者认为销售团队需要提升谈判技巧，培训部门便组织一次谈判培训。期望通过一次孤立事件而能够帮助销售团队提升谈判能力。对 于销售简单的、交易型产品的公司，达到前面两级销售技能的培训可能已经足够。而对于市场竞争激烈，销售复杂解决方案或产品的公司，这样层面的培训很难做到 有效武装销售人员的功能。当销售复杂解决方案的企业仍按照传统思路培训销售人员时，大部分销售管理层会碰到一个共同的难题：新的销售人员需要很长时间才能 上手，且新推出的解决方案业绩提升很慢。首 [...]

如前所述，销售管理更多的是关注销售的架构，流程，运营和执行层面。而领导力更多的侧重点在于“人”的方面。它包括管理者设定愿景，沟通，建立信任，激励团队，领导变革等能力。 在 传统以生产制造为主的工业化经济体中，精细化的科学管理能力对于绩效的提高至关重要。而在以人为主要产出手段的服务和知识经济体中，优质的领导力便是关 键。尤其当今天市场对于销售人员综合素质要求越来越高，且真正优秀人才越来越少时，如何吸引，激励和留住高素质人才对于团队绩效的影响巨大，而这一优势的 建立需要优质领导力。虽 然领导力对于团队绩效的影响很大，然而领导力却往往是企业绩效中很难提高的部分。因为领导力的问题一般来自高层，而很少有人愿意将问题指向管理层。当销售 团队面临绩效压力而需要寻找“病根”和解决办法时，我们很容易就将问题归结为“销售人员能力不够，心态不好”等更直接的问题。 而很多时候真正导致这些现象根本在于销售管理层的“领导力”问题。除了更高管理者自己意识到问题所在，一般下属很少能够将问题直指领导层。所以我们经常能 看到一系列“便宜”和徒劳的解决问题措施：强化培训，提高招聘要求，换血等等， 而唯独不涉及管理层的自身领导力提升措施。有的销售团队在士气低落，缺乏凝聚力和动力时，将问题归结于公司文化上。其实，文化问题就是领导力的问题。因为 [...]

现今存在着时代的两种变迁。一个是中国时代的变迁，另一个是业内范围内的时代变迁。这两种变迁，正对所有企业形成挑战。实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，才能成功。如果跟不上潮流，就会失败。因此，每个企业必须跟上时代变迁的步伐。去年10月份，我专程到美国出差和著名管理学家迈克尔·波特探讨了一些创新模式。他向我指出，创新分为四个阶段。第一个是生产要素阶段，中国应用得很 好。但随着成本的上升，就不能只停留在这个阶段。第二阶段是投资导向阶段。目前，中国投资过多，占比过高，不能再这样继续下去。因此，要进行第三阶段，即 转型导向阶段。所谓转型导向，就是创新导向。从业内范围的时代变迁来看，不光是中国企业，业内企业都面临很大的挑战。互联网公司颠覆了传统的企业管理。具体来说，互联网对传统企业的影响分为外部和内部。在外部，互联网颠覆了传统的营销。在此之前，营销就是广告。在这一阶段，企业和用户的信息不对称，企业发布的消息，用户可能不知道。到了现在，用户可以在互联网上接受指导，信息变成了用户。因此，美国提出了新的营销理念。即现在是价值渠道，不是单纯地将价值卖给用户，而是和用户共同创造价值，共同分享价值。更好的案例是宝马汽车，宝马的7系列从设计阶段就有用户参与，大家共同探讨，完全颠覆了传统的营销思路。企业管理也是一样。现在企业不能还用传统管理方法。虽然企业管理方法不计其数，但企业管理理论却是分工理论。在分工理论上，企业管理体现出两点，一是生 产线，二是多层次，下级服从上级。但这一理论已不适于互联网时代。互联网时代要求反应迅速，所以，现在要改变使企业组织灵活起来，以适应用户的需求。在企业管理理念中，有人曾提出营销1.0和营销2.0理论。前者指的是产品，后者则指服务。现在，为了适应互联网时代，企业管理理念又提出了营销3.0 概念。营销3.0概念认为，一切组织都是网络，所有组织都是生命系统，而不是机器。换句话说，第一是需要交流，第二是鲜活的，而机器并非如此，因此，企业 面临着很大的挑战。但对企业来说，不突破便没有出路。面对这么大的时代变迁，也不能不寻求突破。即使是成功的企业，也应寻求突破。一般 来说，失败是成功之母，但我觉得也可以反过来说，即成功是失败之母。你可以选择所谓的成功模式，虽然不一定适应新的时代变化，但也应该按照时代的变迁来 变。战胜别人，说明你有力量，战胜自己，才能说明非常强悍。对500强企业来说，首先战胜的应该是自我，因为所有企业都是被自己打倒，不是被别人打倒。在这方面，有的企业做了很多探索，海尔也做了一些探索。在海尔看来，订单不是狭义上的订单，而是用户。正如在美国现在的信息化战争中，美国把所有信息系统装在一个单兵身上，然后通过这个信息系统实现精确打击。也就是说，员工位置发生了改变。一本名为《21世纪挑战》的书上有一句非常经典的话：“每一个人都有自己的自由，每一个人都可以为自己来做。”在互联网时代，员工管理角色开始变化，不 再听企业的指令，而是企业听员工的，听员工说需要企业提供什么资源，什么支持，需要哪种后台。员工还需要告诉企业，通过自己的方案需要完成哪种目标。员工 告诉企业做什么，不是企业告诉员工做什么。管理者也不再是指挥者和监督者的角色，而转为为一线员工提供完成这个目标所需资源的支持者。换句话说，如果员工没有完成目标，过去你可以处罚他，但现在不行了，因为他没有完成目标是你的责任。整个企业都在发生变化。原先，企业的组织机构跟部队一样，越往上越大。现在，组织结构变成了倒三角，领导在下面。这样一个结构，也是美国的一个学者提出 [...]

企业建立业务流程的主要动因是希望通过标准化和精细化管理来提升业务运营效率。 过去的十多年里，以ERP为代表的管理流程化几乎席卷了企业的各个业务单元。 在这次流程化的浪潮中，也凸显出一个很有意思的现象：作为企业收益引擎的销售部门，是更后一批被考虑“流程化”的部门。我 们从以上对于销售团队建设中两个关键因素的探讨中不难看出原因：大部分在传统交易型或产品为中心环境中成长起来的销售老总们，仍然笃信销售是一门艺术，更 重要的是“人”的因素。而当他们面临市场环境发生改变时（产品同质化速度加剧，客户掌握越来越多信息，销售复杂解决方案等）时，仍然按照旧有经验在运作 （找到合适人才，提供充分培训，然后交数）。当团队销售绩效出现问题时，他们便陷入了培训－裁人－招人－培训－裁人的死循环中难以自拔，而找不到出路。在提到销售流程时， 我们很多销售老总会自豪且不屑地说“我们早上CRM了，我们的销售流程定义的非常细致和完善！”。然而当谈到销售绩效时，很普遍的反馈是：“我们销售人员素质有问题，只要不到20％ 销售合格！”，“这些销售专业性太差，根本不能将公司方案的价值有效地呈现给客户决策层！很多只知道在底层搞关系，耍小聪明。”“这帮销售的预测数据简直 难以置信，我们管理层只有花大量时间来尽可能搞清楚每个项目的具体情况！”。而所有罗列在这里的销售团队问题却恰恰是一个没有规范销售流程的销售组织的典 型症状。为什么呢？我们CRM不是已经有定义完善的流程吗？目前CRM系统实施的主要目的在于帮助销售管理层提升对于销售部门这个传统的运营“黑匣子”的可视度和对客户资源及历史记录的掌控。CRM所定义的销售流程只是帮助管理层管理销售漏斗和机会的一个工具。而实现这些管理目标的前提是销售人员必须及时准确地将所有资料和销售行为更新在系统中。所以， [...]

作为销售管理者，我们都希望能够找到天生的精英销售来加入团队。遗憾的是，这部分人在市场上的比例只有13％左右（基于美国一份销售研究公司数据）。其中有一部分会自行创业而逐渐退出工作市场。所以企业能够找到这种精英销售的概率只会更低。尽管我们在人员筛选方面已经很是尽力了， 但很大可能，我们团队中大部分成员是处于市场87%的普通销售人员。怎么办呢？当市场对于销售要求越来越高，而真正天才销售却严重不足时，企业必须加强对销售团队能力培养。 同 商学院帮助学生掌握知识的教育目的不同，企业希望通过以一系列的措施和手段使得人才能够具备熟练完成某项任务的能力。所以，简单的知识教育并不能确保销售 的技能提升。基于大量对于技能训练的研究和企业的更佳实践，我们认为只要一套能力培养的体系才能真正帮组企业带来所期望的能力提升。而这套能力培养体系包 括：培训，效果强化，绩效衡量，以及技术固化。销售培训：以帮助新进销售人员具备产品销售能力为例，传统的企业销售培训可归结为以下三个层面：1. 产品知识培训;2.基本销售工具和技能培训；3.解决方案／顾问式销售技能培训。目前大部分的销售培训方式是属于“单次事件性”培训。例如管理者认为销售团队需要提升谈判技巧，培训部门便组织一次谈判培训。期望通过一次孤立事件而能够帮助销售团队提升谈判能力。对 于销售简单的、交易型产品的公司，达到前面两级销售技能的培训可能已经足够。而对于市场竞争激烈，销售复杂解决方案或产品的公司，这样层面的培训很难做到 有效武装销售人员的功能。当销售复杂解决方案的企业仍按照传统思路培训销售人员时，大部分销售管理层会碰到一个共同的难题：新的销售人员需要很长时间才能 上手，且新推出的解决方案业绩提升很慢。首 [...]

如前所述，销售管理更多的是关注销售的架构，流程，运营和执行层面。而领导力更多的侧重点在于“人”的方面。它包括管理者设定愿景，沟通，建立信任，激励团队，领导变革等能力。 在 传统以生产制造为主的工业化经济体中，精细化的科学管理能力对于绩效的提高至关重要。而在以人为主要产出手段的服务和知识经济体中，优质的领导力便是关 键。尤其当今天市场对于销售人员综合素质要求越来越高，且真正优秀人才越来越少时，如何吸引，激励和留住高素质人才对于团队绩效的影响巨大，而这一优势的 建立需要优质领导力。虽 然领导力对于团队绩效的影响很大，然而领导力却往往是企业绩效中很难提高的部分。因为领导力的问题一般来自高层，而很少有人愿意将问题指向管理层。当销售 团队面临绩效压力而需要寻找“病根”和解决办法时，我们很容易就将问题归结为“销售人员能力不够，心态不好”等更直接的问题。 而很多时候真正导致这些现象根本在于销售管理层的“领导力”问题。除了更高管理者自己意识到问题所在，一般下属很少能够将问题直指领导层。所以我们经常能 看到一系列“便宜”和徒劳的解决问题措施：强化培训，提高招聘要求，换血等等， 而唯独不涉及管理层的自身领导力提升措施。有的销售团队在士气低落，缺乏凝聚力和动力时，将问题归结于公司文化上。其实，文化问题就是领导力的问题。因为 [...]