突如其来的疫情，让在线协同瞬间变为刚需，在线获客的价值相应大幅提升。足不出户的时期，其重要性不言而喻。CRM厂商销售易的创始人兼CEO史彦泽向亿邦动力表示，销售易的客户普遍有在线获客的需求，由于疫情已经影响了第一季度的销售收入，大家都在努力试图追回后三个季度的业绩。“我们的核心目标第一是提效，第二是降低对销售收入和现金流的影响。”那么，从目前的情况看，销售管理者应该找到哪几个抓手提升运营效率、在线获客的能力？01Q1受影响，短期如何应对？史彦泽表示，特殊时期，销售管理者首先应快速评估疫情对于一季度甚至全年业务可能产生的影响，同时销售团队要快速跟进老客户和去年手头的项目，进行交流沟通和信息收集。 那么，销售团队如何利用这段时间修炼内功、在线获客，以追回二、三、四季度的业绩？ 史彦泽认为，疫情期间，销售人员不能面见客户，这是厉兵秣马的好时机，可为疫情后的业绩冲刺打下基础。根据销售易在这段时间的经验，推荐通过以下两种方式进行赋能：销售赋能和培训、销售增长计划仔细打磨。 “销售管理者要学会如何远程发动团队，做到‘早启动、晚分享’，还要抓紧时间做产品和行业方案培训，同时设立严格的培训和考核体系，要确保是真刀真枪的大练兵。同时，所谓‘销售的地盘’就是客户，我们要做数字化的销售预测和差距分析，比如漏斗的预计分析和评估漏斗的准确程度等，在分析完之后，要制定行之有效的增长方案和计划。之后要确保精细和可执行，把计划夯实，行动上也要有可衡量的标准，这样才能看到计划落实的效果如何。” 做好培训、修炼内功的同时，企业应该如何行动起来、争取在短期内将影响降低？史彦泽认为，关键有五点。 第一，关注老客户经营。“在以前，我们更多关心的是新客户，在这段时间则要加强老客户的服务，协调公司资源帮助他们，提升满意度，从而获得增购和交叉销售的机会，对服务满意的老客户也会介绍新客户进来，我们称之为口碑营销。” 第二，远程跟单。“不能登门拜访，就要培养销售团队远程跟单能力，要熟练使用技术手段进行销售，比如视频会议、远程DEMO和专业的邮件跟进等。” 第三，线上拓客与拉新。“市场和销售要紧密配合，提升在线市场活动的组织和执行能力，比如进行SEM、SEO、内容营销、微信营销等在线营销能力的打造，这是对降低获客成本非常有效的办法。除此之外，要打造专业的电话拓客能力——过去大部分销售都是面谈销售，受疫情影响，很多企业会越来越意识到专业电话团队的必要性。” 第四，重视回款与现金流管理。“对内，我们要组建专门的回款团队，甚至出台激励措施和更高的回款目标来辅助回款，对客户来说，我们可以在价格上适当让步，以折扣等优惠换取更好的付款条件，最后，还可以通过CRM来自动化提醒和跟进每一笔预期账款，每周review回款状态。” 第五，销售团队的业务流程和行为的在线化、数字化管理。“过去，我们只要求销售人员赢单，不需要他们在线，所以销售中存在这样的普遍情况：计划做得很好，但一进入执行过程就偏离，导致一个很好的计划到最后才发现落地效果很差。因此，我们要在线化对每一个行动进行跟踪和考核，确保每一次拜访、电话、DEMO都在线记录，通过销售漏斗、预测、计划过程的数字化来管好过程，这样才能管好结果。” [...]

2020年伊始，新冠疫情的爆发开了一个不太好的头，除了餐饮、文旅等密切相关的行业已经遭受重创之外，疫情的影响也在各个行业不断显现，给各企业主和CEO提了一个不小的难题，尤其是营销和销售层面的管理，缺少了线下这一至关重要的环节，更是难上加难—— 没有线下活动作为支撑，企业的获客活动应该如何开展？客户拒绝面谈，没办法和潜在客户做更好地互动该怎么办？节后远程办公，营销销售部门如何紧密沟通线索信息？销售管理者和销售人员怎么实时监测、跟进销售目标的进展情况？回款问题怎么解决？……这一系列的问题，发生在企业销售体系下L2C的各个环节，且矛盾随着疫情爆发的时长增加日益凸显，势必会对企业的销售体系和业绩目标带来极大的冲击。有很多人对此并不乐观，而且已经有2003年非典时期对于国民经济增速的影响为对照（当时中国四个季度的GDP增速分别为11.1%、9.1%、10%和10%，第二季度受非典影响明显），一时间恐慌的情绪在各企业之间蔓延开来。 的确，非典时期我国企业还是传统的销售管理模式，销售的计划靠笼统的市场行情判断，销售目标和人员的跟进与管理，靠人与人口头的传递，一些好点的企业可能用Excel表格的形式进行记录，但也十分散乱，遇到特殊时期，人与人、部门与部门之间的沟通基本处于停滞阶段，也没有办法和客户进行沟通，整个销售系统都难以抵御疫情所带来的冲击。 但17年后的今天，和当时其实已经有了很大的区别，无论是互联网的发展对于人与人之间距离的拉近，还是各种业务管理软件的发展对于企业“云办公”的辅助，都与2003年不可同日而语，现在的企业完全有可能借助这些软件，重新梳理自己的业务，把疫情对于业务的影响降低。 对于很多企业尤其是传统企业来讲，还没有完全适应在线销售管理的模式，也有很多企业是在此次疫情期间仓促地上了很多办公和销售管理软件，一时之间还不知道该如何利用这些软件管理自己的业务。那么，这些软件中哪些功能能够帮助我们在疫情期间管理业务尤其是销售方面的业务，我们又该如何去使用呢？作为深耕客户关系管理、且在销售管理领域有着多年积累的CRM服务商销售易，希望以自身产品的应用场景为例，为寻求在线营销的企业提供一些参考。 首先、审时度势，快速调整销售计划 一季度是很多企业销售团队出台本年度销售目标、激励机制以及调整销售组织结构的时候。这个工作量虽然巨大，却很大程度上决定了这一年团队效率和目标能否达成。因此，建议管理者和销售团队利用当前疫情影响出行的时间，进行以下内容的细化： 1、销售目标分配以及销售激励机制的细化和出台 受到疫情的影响，相信很多企业都需要对Q1、H1甚至于全年的销售目标重新进行审核和制定，对于企业的销售管理来说，定目标也是最为重要的一个层次，设立销售目标常用的工具，叫做销售管理导图。具体分为三个层次：第一层次是业绩目标；第二层次是实现这一业绩目标的策略和途径；第三层次是为了实现这个目标，具体怎么执行，也叫活动目标管理。把目标细化分解成多个层次的目标，才能谈得上真正意义上的销售管控。 销售管理者在制定销售目标的时候，还需要考虑市场活动、线索转化等相关数据，多维度目标管理可实现跨部门、跨业务的搭建目标数据模型。比如，我们在搭建销售目标模型的时候，可以将市场活动、时间、部门、产品、客户、区域以及商机、合同等进行关联，这种跨业务对象的灵活设置，可以满足不同企业不同业务形态的个性化需求。 2、销售组织结构和区域调整以销售易为例，这项工作不仅需要对行业划分标准等进行重新梳理和定义，还会涉及到销售团队原有地盘的重新划分，以及众多老客户和潜客的重新分配，并最终按照新的规则在CRM系统中校准和盘点数万家老客户和命名潜客的行业字段。再通过销售易CRM的区域管理能力完成命名客户和销售代表之间的绑定和匹配。如此庞大和耗时的工程刚好能利用疫情防控期的时间完成。 3、制定当季度的业绩增长计划一个典型的增长计划必须要包括以下几方面：1）当年/季度的业绩目标 2）当前漏斗情况分析  3）完成业绩的差距和增长策略  4）所需资源和支持。和团队一起摸清情况、定好节奏，更容易在疫情结束后快速进入状态，找补回业绩与目标之间的差距。 其次，充分利用销售管理软件在线运转业务 1、如何高效在线获取并转化线索？很多企业都存在销售与市场营销各自为阵的情况，根据Hubspot Research的统计，只有22%的公司在市场营销和销售方面都有正式的服务水平协议（SLA），即两个团队在彼此分工、合作与交付的工作品质、水准、内容方面有明确的共识和协议。而这种明确共识及协议已被证实能够大幅度提升线索的转化效率和企业完成其收入目标的几率，在疫情期间，市场和销售人员各自在家办公，更为拉低了线索的转化效率，如何来应对这种情况呢？ 对于市场营销团队来说，需要提升自身的线索管理能力和判断力。首先在线索管理方面，应该统一线索归口，通过CRM的线上集成获客功能，去整合官网、搜索引擎等渠道的线索，统一归类管理，然后通过热点线索推送功能进行打分，筛选出分值高的线索，经过严格判断后再转交给销售部门。 对于解决市场和销售团队各自为政的情况，一个很重要的步骤就是统一双方在内容方面的共识，即在CRM上建立两个部门通用的知识库，囊括客户最有可能想要了解的、关于公司产品或服务的所有内容，将其融合进用户需求生成的过程中。因为尽管市场营销团队很可能已经按照自己的思路制作出他们认为已覆盖用户需求的内容，但是让销售团队根据他们的经验为此作出贡献也很重要，毕竟销售团队每天在接触大量真实的客户。用有针对性的内容吸引而来的线索，才具备更大的转化价值，两个部门在内容共识、线索共识上达到高度一致，才能具有更高的线索转化效率。 2、如何在线管理销售人员行为和销售目标的进展情况？ 线索到了销售部门之后，下一步就是线索的跟进，也就是销售的过程和行为管理，这与业绩产出是正相关的。疫情期间，首先要规定销售人员和客户的每一通电话内容都需要在CRM系统里做记录。使用呼叫中心的电话销售团队，此时将客户通过简单配置，让每一位在家办公的销售人员，依托手机呼入呼出，就达到在办公室办公同样的效果。每一位销售人员每天的通话时长，跟进的客户数量和商机数量都可以清清楚楚记录，这样一来，即使销售人员在家中，管理者也能很好地衡量和评估每人每天的客户跟进和工作效率情况。 其次，销售目标的管理也需要更为全面和智能。从线索公海池中提取到的线索，销售管理者可以按照地域、行业、产品等不同维度进行智能区域管理和多维度目标管理，这样可以一目了然地看到各个销售目标的具体情况，分类实时指导销售人员进行销售目标的跟进。 譬如拥有多产品线、多地区、多行业等业务的企业，如何将众多销售资源公平高效地分配给相应的销售团队，进行及时地跟进，实现区域目标的快速达成？ 销售易智能区域管理，全面实现按照地域、行业、产品以及企业个性化的自定义业务维度，管理销售组织，根据配置的规则定时自动地将销售资源（线索、客户、商机）分配到不同的区域团队，且销售管理者可直观查看各区域的资源分布是否均衡； 智能区域管理与目标管理相结合，从销售代表到销售管理者都可以在手机上实时浏览个人和团队的业绩达成情况； 同时，根据企业的业务需求，灵活设置客户或线索的回收与提醒机制，鞭策销售人员及时跟进销售资源，加速提升成单效率，而销售管理者可随时查看、掌握客户与线索的回收情况，便于对销售资源的全局统筹，科学地决定销售策略。 3、如何在线服务客户，完成销售闭环？客户服务作为整个销售流程管理闭环中最为重要的末端环节，也是不容忽视的，做好了不仅可以提升客户续费的可能，还有机会为企业带来新的客户。针对很多企业客户服务人员不能到岗的情况，应及时启用客服机器人，保证7*24小时的客户服务，搭建好的系统内置有寒暄语库，保证客户的日常互动交流，并针对客户疑问推荐相似问题，给出快速、专业的准确答案。其次，CRM的全渠道接入功能，也在不能面对面为客户解答所有问题时，将电话、微信、微博、在线、短信、邮件等各个渠道的客户问题打包整理、接入客服，全方位服务好客户。 对于服务人员可以到岗的企业，面对客户提出的问题，客服人员往往通过产品手册来寻找答案。但是，产品的快速迭代和海量内容，往往让客服人员深感乏力，降低客户响应速度。有时，相同的问题，前后客服给出的答案还不尽相同，让客户也深感迷惑。企业可以搭建客户服务工作台和客户知识库，根据业务需求和角色定位，识别客户信息，来电历史，对话历史，线索信息，订单信息，服务信息等，360°掌握客户信息，为客户提供专属的服务。 最后、趁机加强销售人员技能培训 在激烈的市场竞争中，如何让每一位销售人员在竞争中具备极具优势的战斗力，是提升赢率和毛利率的关键。但很多销售管理者在销售人员的培训赋能上重视程度不够或方法不得力，导致业绩增长乏力和成交价很低。疫情“禁足”期间，正是厉兵秣马、训练销售专业度和实战能力的大好机会。当然，想要打造一支可复制、可规模化运转的销售团队，核心点在于体系化赋能，而非只是简单的销售培训。 那么疫情期间，有类似需求的企业可以从以下几方面来加强销售的培训和赋能： 1、 产品和公司介绍培训这个不用多说，已经是每个公司的销售培训和学习的基础。只是有一点需要指出来，在全员学习前，当前版本的产品介绍和DEMO是否是最新版，更为重要的是，是否能代表公司的最佳实践。 2、针对性的销售技巧和方法论培训根据公司的产品销售特点，一般公司会采用产品型销售，解决方案销售，顾问式销售等几种方法论，这些方法论中有很多具体的销售技巧。销售经理们，应该能够通过每个销售人员CRM系统的漏斗数据分析找出每个人在销售过程中的技巧薄弱点，有针对性地和每位销售人员安排个性化的培训和学习计划。例如有的销售需要加强找商机能力的，有需要加强见高层能力的，有需要加强谈判技巧的。 以销售易CRM为例，采用了“红绿灯”的设计思路来管理团队——绿色通行、红色禁行、黄色警惕，可以一目了然地看到以结果为导向的评估结果，结果有了，重要的是如何对薄弱点进行管理。在学校里，老师们经常会把大部分精力放在成绩最差的这部分学生身上，补习班也往往针对这个群体，但同样的情况在销售管理当中截然不同，有经验的销售管理者会将更多的精力放在黄色区域，这部分面临很多挑战的同时也具备更大的潜力，因此更需要管理者的指导和帮助。 以上就是销售易关于在线销售管理的分享。适逢此特殊时期，企业的管理者和销售管理人员更应该敏锐地把握行业动态，绷紧神经应对已经到来和潜在的挑战，疫情可怕。但对企业来说也不是完全没有机会，这次疫情将会成为推动企业从内到外，全面数字化转型的一个契机，把握好这个契机，企业就有可能借助这一波风向，赶超竞争对手，实现自身的蜕变。

危机与自救旅游产品顾问、客服、业务线主管……几天时间适应期后，同程的团队就开始在微信上卖起了菜、84消毒液、商学院课程。疫情期间，旅行行业首当其冲。1月21日一早，马蜂窝的后台突然涌入大量旅游订单需求，让客服团队措手不及。可这样一次“爆单”全是退订。之后的几天，退订单量迅速达到百万级，客服以每天工作12小时、甚至双倍量在工作。1月24日，文旅部宣布暂停所有团队游及机酒产品。有的旅行团甚至在临上飞机前被叫了下来，导游直接在机场把口罩分了。整个行业就这样骤然进入休克期。同程集团客服团队花了10天时间完成了几千万用户的退订，员工连续加班十几天处理订单，损失惨重。但让他们紧张的，不仅是复杂、高强度的退订处理，也是如何自救。“现金流很重要，保证企业的输血不能断，这样团队才不会散。”同程集团创始人、董事长吴志祥告诉36氪。吴志祥认为，旅游行业的重新启动不像制造业复工，工人回到生产线就能开工，而旅游需要消费者的情绪恢复，有一个较长的复苏过程，而任何一家企业如果连续3个月都没有收入是很可怕的。 “如果反应不够快、判断不够准确，对于客户、后台、研发、财务都是非常大的挑战，对企业甚至是灭顶之灾。”基于公司早期面对“非典”时的经历，吴志祥直言。这也就有了向“卖菜”的快速转变：用一整天时间在抖音上开直播培训全员，然后部分团队转型，大家纷纷找货源、搭渠道。卖84消毒液是一个原本酒店B2B业务里的30人小团队，集团号召各自生产自救后，他们两三天就搭了小程序做起来了。这些新的现金流，加上此前同程的资金储备，大大缓解了因为旅游业务骤停带来的压力。不仅是旅游，线下商超、消费品牌、影视业、广告业、IT业……几乎每一个行业都遭遇到挑战。主营超市百货业务的步步高集团董事长王填大年初二访店时发现旗下超市内不仅人很少，而且很多货品几乎全卖空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意识到大家都开始屯粮囤货了。王填的第一反应就是赶紧去工厂把能调的货都调来门店。初三，公司的所有采购人员已经全部复岗，其中有的人大年三十才刚刚回家，而初三一早又买了机票回到公司。“我们直接杀到厂家，走特殊程序，把3、4个厂家的仓库都搬空了。” 而负责日本采购业务的社长更是在初二就立马飞回了日本，采购口罩。在挽救超市业务的同时，关闭百货中心的政策接踵而来，而百货是步步高旗下的核心业务之一。虽受惠于减免社保、电费和房租，春节期间省下了超过1.5亿的成本支出，但现金流来源被切断了，王填直言，“购物中心损失很大”。直接陷入休克的还有面临春节档全面停摆的影视行业。疫情爆发前，多家券商对于今年春节档大多给出了70亿元左右的票房预期，如今几乎全部归零（大年初一票房仅181万）。这背后的损失，不可避免要由电影产业链上下所有公司共同背负。柠萌影业虽然幸运的恰好没有春节档排片，也没有在这期间正在拍摄的影片，但由于复工困难，原本3月份计划开机的一个片子还是不得不推迟。大量影视公司手中都或多或少攒着一些计划上半年上映的影片，随着春节档和情人节档的蒸发，正常的上映排片预计也将推迟到4月以后。到那时候，电影档期将不可避免的变得非常拥挤，对于每一部影片来说，都面临着前所未有的竞争压力。业务停摆，没有现金流入账，但人力成本却反而因为年终奖发放等因素在春节期间加倍上升，这个局面对于中小公司来说很残酷。实际上，所有有着线下业务、依赖于人与人交流完成的工作都在疫情爆发的这一个多月里遭受冲击。而身处to B行业的企业，在这场突变中也不能幸免于难。企业级CRM服务商销售易的CEO史彦泽在春节第二天就火速组织了管理层会议讨论应对，他让公司的销售不要坐在家里揣测客户的变化，而是挨个打电话去了解客户因为疫情遇到了什么挑战，尽量帮助解决难题。但销售人员因为疫情已经有30多天没法上门见客户了，B2B行业的销售过程比较依赖于销售员与客户面对面的沟通与演示，如果现在的局面持续下去，就会影响到公司一季度的收入。尽管还没有客户因为疫情解除合作，但史彦泽已经做好了最坏的打算：“一季度没有了，二季度缓慢恢复，三四季度回归正常，我们希望能在疫情过去后把前面的损失弥补过来，但也做好了全年业务目标可能要下调的准备。”过去40天来，突如其来的疫情让许多商业活动被迫陷于停摆，各行各业都没法独善其身——巨头、或未处在漩涡中心的公司，大多能挺过去；但大量中小创业公司，很可能就将倒在这里。即便待到疫情结束，恢复生产经营，许多企业也都需要经历一次“重启”。从相对简单的口罩供应、消毒等保障员工健康安全的措施，到上半年乃至全年的计划调整，都是新问题——一切节奏都被打乱了。一场场“自救运动”正发生在这些企业当中。在面对巨大的不确定性时，CEO是否有足够强的短期业务调整能力和长期战略能力，以及公司的组织是否具备足够的灵活性和敏捷度来配合业务和战略上的调整，都是至关重要的。当短期自救、长线战略和组织管理三个层面能够彼此契合、保持方向和步调一致，这个看似致命的休克期，也可能成为一家企业整修再出发的机遇。是“危”，也是“机”步步高王填没想到，因为疫情而做的“自救”业务，爆发了。他在大年初二就马不停蹄的召集高管们开会，迅速对业务做出了调整——在购物中心关闭、大家都开始减少出门逛超市的情况下，紧急的把业务往线上转，重点做两块新业务：覆盖门店周边三公里的到家业务better购，以及覆盖超出三公里范围的社区团购小步到家。王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， “直到2月28日，一天的订单量是7万笔，日流水700万，而且过去一个多月每天数据都在涨。” 王填告诉36氪，“到2月29日，全公司线上业务占比已达到或接近13%-15%。”如今在看到2月业绩后，他在月底的调度会上制定了3月的到家业务目标：日订单量翻倍到12万单，日流水翻倍到1000万元，开足马力全年将互联网业务占比做到20%以上。这些数字在过去是王填想都不敢想的，但转型自救至今，“没花一分钱买流量和做广告，业务却迅速起量了，甚至整体还有微利。” 疫情让传统业务休克，组织也不能正常运转了，创业者这时候需要让团队看到信心和希望。“首先是CEO内在的心智稳定，其次是带动场域稳定的能力，后者就要通过塑造组织机制来实现。”腾讯咨询助理总经理徐洁说，CEO需要牢记最终目标，在危机中也要乐于迅速转身，这也是不少公司都赶紧在春节期间迅速找到新战场，让员工都快速动起来的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做动员，要真的做出一些成绩来。要通过业务进展、有序安排和实际业绩给组织带来稳定。中基层要坚决拿结果，大家目标清晰。”无心插柳的，疫情期间部分商业活动的停摆反而给了一些公司彻底改变其业务结构的机会和决心。而对本身业务没有出现大问题，甚至还享受到了阶段性红利的公司，疫情也或多或少打破了它们原本的惯性，这让CEO们开始重新思考自己的业务结构和战略方向：过去到底有什么应该做却没做的，以及该做些什么来应对这场突变给未来带来的不确定性？受疫情期间企业暂缓复工复产，大家在家中的时间延长，使得在线行业逆势增长，如在线教育、医疗、办公，其中游戏产业也逆势增长。“不仅游戏用户数量增长，其中付费用户也变得更多了。”乐逗游戏（创梦天地）CEO陈湘宇告诉36氪。但突如其来的流量也让他发现了自己原本没有意识到的问题：游戏是本身就非常依赖数据来运营优化的一类业务，可乐逗在数据运营上做的却不够好。“数据模型不够精准，当用户涌进来的时候，我们发现接不住，各环节的转化率不理想。”因大家在家中的时间延长，玩游戏玩得更深入，用户对好游戏的判断力因此提升了，对于行业内的头部游戏或头部公司来说，对研发精品游戏提供了很好用户数据，也许会形成更长久的行业红利。在此形势下，陈湘宇顺势调高了今年的经营目标，但他也感受到，游戏的行业环境正因为这个特殊时期发生着微妙的变化。他将所有线上业务负责人拉到一个群里，几乎每天都要在群里讨论一个问题：当行业环境发生这么大变化的时候，我们做事情的姿势要不要变？是不是有新的机会可以快速抓住的？“这时候谁抓对了机会，就有了改变行业格局的可能性。”柠萌影业董事长苏晓最近也在思考：外部环境发生变化，接下来用户会想看到怎样的内容？这对于一家影视制作公司来说是个追根溯源的问题。据QuestMobile数据，春节期间视频网站的日均活跃用户数增长达到4555万。但相应的，上游的内容端却没有出现什么大爆款，原因在于这段时间里用户想看的东西与平时是不一样的。“现在很难吃准观众的心态。对他们来说，需要沉重思考的电影和剧集都会比较受到排斥，因为不想增加自己的焦虑，而太过于娱乐搞笑的内容也不符合当下的情绪。” 苏晓告诉36氪。疫情对影视行业最直接的冲击或许是一个季度，但长期来看，观众潜在的心态和行为方式是否会发生变化，都尚未可知。相应的，各家影视公司在未来的影视剧集和综艺节目的创作方向上都不可避免的需要做出一些调整，像是娱乐型综艺的市场行情就很有可能会大受影响。保险行业也面临着突然而来的外部环境变化：疫情激发了大家的保险意识，触发了更多人主动购买保险的需求，这一波快速的用户教育将给行业带来长期红利。但这个变化却让水滴公司CEO沈鹏的心情有些复杂。一方面，由于疫情激发了老百姓的保险需求，线上保险业务业务强劲增长，而这也是水滴的主业之一。“我们的线上保险业务量1月份的新单年化保费突破10亿元，创了平台业绩新高，紧接着2月份业绩又创了新高。” 沈鹏告诉36氪。但另一方面，原本主攻线下渠道的传统保险巨头也骤然转身了。有数据称，过去这段时间里传统保险公司的业务量只有以往的5%左右，当线下业务员无法正常开展工作，转向线上是必然的选择，而线上原本只是一些体量相差不大的互联网保险公司相互争夺的地盘，如今大象醒来，竞争格局很可能迅速发生变化。沈鹏将眼下的危机并存更多的视作机会，他决定为公司定下更为大胆的目标。“2019年我们的目标是30亿签单保费，实际完成了60亿，2020年这个目标会涨到150亿。” 但沈鹏清醒地认识到，要完成150亿的业务目标，不能靠人海战术，水滴必须更注重组织的人效：“预算不能只一味随着目标一起增长，得开源节流，优化经营成本，提高业务目标。” 如果把经营一家公司看做运营一个产品，那现阶段则是对这个产品的ROI要求最严苛的时候。管理挑战和组织升级并不是每一家创业公司都能够像同程、步步高这样快速找到自救路径，自己造血，当“开源”困难时，企业必须想办法“节流”。根据腾讯咨询对157家互联网公司组织能力的调研，精益化运营和成本控制从2019年开始被重视，变为和用户导向、创新、敏捷几乎同等重要的议题。而到了疫情期间，这成了每一家企业首先要面临的管理挑战——当业务被迫停摆或收缩，现金流吃紧，如何通过合理的成本控制来保持组织的稳定？为了让大家深刻地感受到当前的大环境依然是逆境，沈鹏和水滴的高管们自愿降薪20%。同时，提高人效，最大限度的激发出每一个员工的潜力是每一家企业在特殊时期都必须要做的事。沈鹏坚持用人要有进有出，保持良性淘汰，在各岗位采取271的晋升和末尾淘汰比例。并且，他通过改革绩效考核方式来加速血液循环：“以前有些业务模块是按半年或一年为周期来考核，未来考核频率会变为按季度，并且绩效档位会越分越细，每个人的回报都和工作表现直接挂钩，避免大锅饭和浑水摸鱼。”像同程、步步高这样，发动全员卖货自救之后，每位员工的业绩都将展露无遗。但在更大的压力之下，优秀的员工也会比往常得到更直接的激励。水滴在今年依然保留4月和10月加薪节点的前提下，还决定从期权池中拿出较以往双倍的期权数额，作为对优秀员工的期权奖励。沈鹏最近也开始反思：公司成立了4年，前3年半的精力都花在了“拿结果”上，思考的都是竞争策略、前线业务，却没花什么心思在公司的组织管理上。但近半年随着资本变冷以及外部大环境的变化，拼组织能力这件事被提上了日程。疫情的突然发生成为了检验一家公司在过去这段时间里组织能力的一把量尺。疫情带来的是外部环境的高度不确定性，创业者做决策的时间和空间都被大大压缩了，这对公司、尤其是中大公司来说是一场极限压力测试——当公司的业务被快速调整时，组织是否足够敏捷和灵活来应对。“保持敏捷，最重要的是把大团队拆成“由小团队组成的大团队”，让小团队对结果负责。”腾讯咨询副总经理李晓红说，同程和步步高敏捷的原因，都和把组织拆小有关。同程集团板块下的一个个大事业部，最近几年正不断拆分出更小的业务板块，每个业务板块都有自己的CEO，充分放权，这样做的目的是避免百人千人大组织的低效，让每一个小团队更聚焦、更有行动力。疫情冲击旅游业后，同程集团下的这些小团队便在各自的“小CEO”主导下，根据自身的资源能力各自转向了不同的自救方向——卖菜、卖消毒液、卖知识付费。“未来组织真的是垂直化吗？在大的框架下，怎么让小团队保持灵活性和机动性，得让他们自己想办法。” 吴志祥对36氪说，“用户需要什么，下面的团队就应该想办法提供什么，这期间有可能产生出有商业价值的团队，那就留下。”步步高旗下的百货中心暂停营业后，王填也迅速将百货的员工重新编组，分配到不同的城市里去。同时，百货中心的营业员也被调动起来，品牌商发工资，步步高做管理，并与他们分佣金，就这样迅速整编出了一支超过一万人的配送团队出来。“头1-2周，外部运力都停了，我们就3-5人服务一个社区的获客和配送，很快把这个事情跑起来了。”对于如此庞大一个组织来说，要在短时间内完成打散和重新整编，对其敏捷度和灵活度都提出了很高的要求。但效果也是显著的：新业务做了一个月，团队都有了信心，纷纷主动要求把自己的业绩目标提高20-30%。经此一役，王填准备针对新的业务结构，对组织进行一次系统性调整。疫情也会倒逼产品创新，消费者“好想出去玩”的渴望被压抑成了宅在家中的客厅到阳台一日游。“以往大家在马蜂窝旅游APP上浏览图文、短视频，‘种草’目的地，现在‘种草’的方式升级了，通过视频直播的方式，深度体验目的地好玩之处，甚至与远方产生互动”。马蜂窝CEO陈罡说：“马蜂窝正在围绕‘云旅游’打造沉浸式的内容产品，更符合年轻人需求，很快就会对外发布”。 “有的公司能够在疫情期间快速转身，是因为从去年甚至前几年在组织能力就做了准备。”腾讯咨询李晓红说。作为面向腾讯投资公司，专注于CEO和组织成长的投后服务团队，腾讯咨询过去几年伴随了很多被投公司的成长。比如，VIPKID从去年下半年就在做组织升级，“我们能做的就是用自身的高度确定去应对外部的高度不确定。” 创始人米雯娟告诉36氪。创梦天地从2018年开始提升公司内部的工具管理能力，促进组织内部的信息透明和目标上下对齐。陈湘宇说，“工具让战略和文化深入人心，这次疫情让大家体验到了工具的便捷性，通过OKR对齐目标，整个公司像做操一样，所有人的节奏感、方向感是一致的。”柠萌影业是合伙人制度，6位合伙人在各自领域独当一面，专业负责。从剧本、制作到宣传营销，多人分工协同合作，才能做到极致，这也是柠萌影业能够持续不断产出头部内容的重要原因。同时，柠萌强调人尽其才，充分调动员工自身的积极性，鼓励大家自主安排，协调沟通，形成自组织完成工作协同。还有公司靠的是长期价值观。疫情期间丁香园第一时间提供疫情地图、防护知识、破除谣言、线上问诊等服务，用户和口碑出现了爆发式增长。丁香园CEO张进说，“整个春节假期，我不近人情地让一个几十人的项目组保持高强度的工作状态，哪怕是除夕和大年初一。但我想激发他们的不是我，是花厂的使命——我们是被历史选中的，艰难时刻必须勇敢担当。” 这其实是近一年来不少创业者的共识：随着用户和市场红利的逐渐消失，显性的战争告一段落，大家进入隐性战争阶段。史彦泽在春节前举办的年会上告诉他的员工：公司内部的降本提效和精益运营决定了销售易是否能在下个阶段的竞争中领先。“组织能力对外不可见，但也是因为它的隐形，可以成为企业陷入同质化竞争之后的一个差异因素。” 腾讯咨询李晓红告诉36氪。疫情终将过去，但对于所有经历这段特殊时期的企业来说，新一轮组织管理上的挑战才刚刚开始。“毕竟，过去很多新经济公司过去过得太幸福了，享受了太多市场红利，而没有把更多的精力用在组织本身上，现在我们都需要回归经营和组织本身。” 沈鹏感慨到。

突如其来的疫情，让在线协同瞬间变为刚需，在线获客的价值相应大幅提升。足不出户的时期，其重要性不言而喻。CRM厂商销售易的创始人兼CEO史彦泽向亿邦动力表示，销售易的客户普遍有在线获客的需求，由于疫情已经影响了第一季度的销售收入，大家都在努力试图追回后三个季度的业绩。“我们的核心目标第一是提效，第二是降低对销售收入和现金流的影响。”那么，从目前的情况看，销售管理者应该找到哪几个抓手提升运营效率、在线获客的能力？01Q1受影响，短期如何应对？史彦泽表示，特殊时期，销售管理者首先应快速评估疫情对于一季度甚至全年业务可能产生的影响，同时销售团队要快速跟进老客户和去年手头的项目，进行交流沟通和信息收集。 那么，销售团队如何利用这段时间修炼内功、在线获客，以追回二、三、四季度的业绩？ 史彦泽认为，疫情期间，销售人员不能面见客户，这是厉兵秣马的好时机，可为疫情后的业绩冲刺打下基础。根据销售易在这段时间的经验，推荐通过以下两种方式进行赋能：销售赋能和培训、销售增长计划仔细打磨。 “销售管理者要学会如何远程发动团队，做到‘早启动、晚分享’，还要抓紧时间做产品和行业方案培训，同时设立严格的培训和考核体系，要确保是真刀真枪的大练兵。同时，所谓‘销售的地盘’就是客户，我们要做数字化的销售预测和差距分析，比如漏斗的预计分析和评估漏斗的准确程度等，在分析完之后，要制定行之有效的增长方案和计划。之后要确保精细和可执行，把计划夯实，行动上也要有可衡量的标准，这样才能看到计划落实的效果如何。” 做好培训、修炼内功的同时，企业应该如何行动起来、争取在短期内将影响降低？史彦泽认为，关键有五点。 第一，关注老客户经营。“在以前，我们更多关心的是新客户，在这段时间则要加强老客户的服务，协调公司资源帮助他们，提升满意度，从而获得增购和交叉销售的机会，对服务满意的老客户也会介绍新客户进来，我们称之为口碑营销。” 第二，远程跟单。“不能登门拜访，就要培养销售团队远程跟单能力，要熟练使用技术手段进行销售，比如视频会议、远程DEMO和专业的邮件跟进等。” 第三，线上拓客与拉新。“市场和销售要紧密配合，提升在线市场活动的组织和执行能力，比如进行SEM、SEO、内容营销、微信营销等在线营销能力的打造，这是对降低获客成本非常有效的办法。除此之外，要打造专业的电话拓客能力——过去大部分销售都是面谈销售，受疫情影响，很多企业会越来越意识到专业电话团队的必要性。” 第四，重视回款与现金流管理。“对内，我们要组建专门的回款团队，甚至出台激励措施和更高的回款目标来辅助回款，对客户来说，我们可以在价格上适当让步，以折扣等优惠换取更好的付款条件，最后，还可以通过CRM来自动化提醒和跟进每一笔预期账款，每周review回款状态。” 第五，销售团队的业务流程和行为的在线化、数字化管理。“过去，我们只要求销售人员赢单，不需要他们在线，所以销售中存在这样的普遍情况：计划做得很好，但一进入执行过程就偏离，导致一个很好的计划到最后才发现落地效果很差。因此，我们要在线化对每一个行动进行跟踪和考核，确保每一次拜访、电话、DEMO都在线记录，通过销售漏斗、预测、计划过程的数字化来管好过程，这样才能管好结果。” [...]

2020年伊始，新冠疫情的爆发开了一个不太好的头，除了餐饮、文旅等密切相关的行业已经遭受重创之外，疫情的影响也在各个行业不断显现，给各企业主和CEO提了一个不小的难题，尤其是营销和销售层面的管理，缺少了线下这一至关重要的环节，更是难上加难—— 没有线下活动作为支撑，企业的获客活动应该如何开展？客户拒绝面谈，没办法和潜在客户做更好地互动该怎么办？节后远程办公，营销销售部门如何紧密沟通线索信息？销售管理者和销售人员怎么实时监测、跟进销售目标的进展情况？回款问题怎么解决？……这一系列的问题，发生在企业销售体系下L2C的各个环节，且矛盾随着疫情爆发的时长增加日益凸显，势必会对企业的销售体系和业绩目标带来极大的冲击。有很多人对此并不乐观，而且已经有2003年非典时期对于国民经济增速的影响为对照（当时中国四个季度的GDP增速分别为11.1%、9.1%、10%和10%，第二季度受非典影响明显），一时间恐慌的情绪在各企业之间蔓延开来。 的确，非典时期我国企业还是传统的销售管理模式，销售的计划靠笼统的市场行情判断，销售目标和人员的跟进与管理，靠人与人口头的传递，一些好点的企业可能用Excel表格的形式进行记录，但也十分散乱，遇到特殊时期，人与人、部门与部门之间的沟通基本处于停滞阶段，也没有办法和客户进行沟通，整个销售系统都难以抵御疫情所带来的冲击。 但17年后的今天，和当时其实已经有了很大的区别，无论是互联网的发展对于人与人之间距离的拉近，还是各种业务管理软件的发展对于企业“云办公”的辅助，都与2003年不可同日而语，现在的企业完全有可能借助这些软件，重新梳理自己的业务，把疫情对于业务的影响降低。 对于很多企业尤其是传统企业来讲，还没有完全适应在线销售管理的模式，也有很多企业是在此次疫情期间仓促地上了很多办公和销售管理软件，一时之间还不知道该如何利用这些软件管理自己的业务。那么，这些软件中哪些功能能够帮助我们在疫情期间管理业务尤其是销售方面的业务，我们又该如何去使用呢？作为深耕客户关系管理、且在销售管理领域有着多年积累的CRM服务商销售易，希望以自身产品的应用场景为例，为寻求在线营销的企业提供一些参考。 首先、审时度势，快速调整销售计划 一季度是很多企业销售团队出台本年度销售目标、激励机制以及调整销售组织结构的时候。这个工作量虽然巨大，却很大程度上决定了这一年团队效率和目标能否达成。因此，建议管理者和销售团队利用当前疫情影响出行的时间，进行以下内容的细化： 1、销售目标分配以及销售激励机制的细化和出台 受到疫情的影响，相信很多企业都需要对Q1、H1甚至于全年的销售目标重新进行审核和制定，对于企业的销售管理来说，定目标也是最为重要的一个层次，设立销售目标常用的工具，叫做销售管理导图。具体分为三个层次：第一层次是业绩目标；第二层次是实现这一业绩目标的策略和途径；第三层次是为了实现这个目标，具体怎么执行，也叫活动目标管理。把目标细化分解成多个层次的目标，才能谈得上真正意义上的销售管控。 销售管理者在制定销售目标的时候，还需要考虑市场活动、线索转化等相关数据，多维度目标管理可实现跨部门、跨业务的搭建目标数据模型。比如，我们在搭建销售目标模型的时候，可以将市场活动、时间、部门、产品、客户、区域以及商机、合同等进行关联，这种跨业务对象的灵活设置，可以满足不同企业不同业务形态的个性化需求。 2、销售组织结构和区域调整以销售易为例，这项工作不仅需要对行业划分标准等进行重新梳理和定义，还会涉及到销售团队原有地盘的重新划分，以及众多老客户和潜客的重新分配，并最终按照新的规则在CRM系统中校准和盘点数万家老客户和命名潜客的行业字段。再通过销售易CRM的区域管理能力完成命名客户和销售代表之间的绑定和匹配。如此庞大和耗时的工程刚好能利用疫情防控期的时间完成。 3、制定当季度的业绩增长计划一个典型的增长计划必须要包括以下几方面：1）当年/季度的业绩目标 2）当前漏斗情况分析  3）完成业绩的差距和增长策略  4）所需资源和支持。和团队一起摸清情况、定好节奏，更容易在疫情结束后快速进入状态，找补回业绩与目标之间的差距。 其次，充分利用销售管理软件在线运转业务 1、如何高效在线获取并转化线索？很多企业都存在销售与市场营销各自为阵的情况，根据Hubspot Research的统计，只有22%的公司在市场营销和销售方面都有正式的服务水平协议（SLA），即两个团队在彼此分工、合作与交付的工作品质、水准、内容方面有明确的共识和协议。而这种明确共识及协议已被证实能够大幅度提升线索的转化效率和企业完成其收入目标的几率，在疫情期间，市场和销售人员各自在家办公，更为拉低了线索的转化效率，如何来应对这种情况呢？ 对于市场营销团队来说，需要提升自身的线索管理能力和判断力。首先在线索管理方面，应该统一线索归口，通过CRM的线上集成获客功能，去整合官网、搜索引擎等渠道的线索，统一归类管理，然后通过热点线索推送功能进行打分，筛选出分值高的线索，经过严格判断后再转交给销售部门。 对于解决市场和销售团队各自为政的情况，一个很重要的步骤就是统一双方在内容方面的共识，即在CRM上建立两个部门通用的知识库，囊括客户最有可能想要了解的、关于公司产品或服务的所有内容，将其融合进用户需求生成的过程中。因为尽管市场营销团队很可能已经按照自己的思路制作出他们认为已覆盖用户需求的内容，但是让销售团队根据他们的经验为此作出贡献也很重要，毕竟销售团队每天在接触大量真实的客户。用有针对性的内容吸引而来的线索，才具备更大的转化价值，两个部门在内容共识、线索共识上达到高度一致，才能具有更高的线索转化效率。 2、如何在线管理销售人员行为和销售目标的进展情况？ 线索到了销售部门之后，下一步就是线索的跟进，也就是销售的过程和行为管理，这与业绩产出是正相关的。疫情期间，首先要规定销售人员和客户的每一通电话内容都需要在CRM系统里做记录。使用呼叫中心的电话销售团队，此时将客户通过简单配置，让每一位在家办公的销售人员，依托手机呼入呼出，就达到在办公室办公同样的效果。每一位销售人员每天的通话时长，跟进的客户数量和商机数量都可以清清楚楚记录，这样一来，即使销售人员在家中，管理者也能很好地衡量和评估每人每天的客户跟进和工作效率情况。 其次，销售目标的管理也需要更为全面和智能。从线索公海池中提取到的线索，销售管理者可以按照地域、行业、产品等不同维度进行智能区域管理和多维度目标管理，这样可以一目了然地看到各个销售目标的具体情况，分类实时指导销售人员进行销售目标的跟进。 譬如拥有多产品线、多地区、多行业等业务的企业，如何将众多销售资源公平高效地分配给相应的销售团队，进行及时地跟进，实现区域目标的快速达成？ 销售易智能区域管理，全面实现按照地域、行业、产品以及企业个性化的自定义业务维度，管理销售组织，根据配置的规则定时自动地将销售资源（线索、客户、商机）分配到不同的区域团队，且销售管理者可直观查看各区域的资源分布是否均衡； 智能区域管理与目标管理相结合，从销售代表到销售管理者都可以在手机上实时浏览个人和团队的业绩达成情况； 同时，根据企业的业务需求，灵活设置客户或线索的回收与提醒机制，鞭策销售人员及时跟进销售资源，加速提升成单效率，而销售管理者可随时查看、掌握客户与线索的回收情况，便于对销售资源的全局统筹，科学地决定销售策略。 3、如何在线服务客户，完成销售闭环？客户服务作为整个销售流程管理闭环中最为重要的末端环节，也是不容忽视的，做好了不仅可以提升客户续费的可能，还有机会为企业带来新的客户。针对很多企业客户服务人员不能到岗的情况，应及时启用客服机器人，保证7*24小时的客户服务，搭建好的系统内置有寒暄语库，保证客户的日常互动交流，并针对客户疑问推荐相似问题，给出快速、专业的准确答案。其次，CRM的全渠道接入功能，也在不能面对面为客户解答所有问题时，将电话、微信、微博、在线、短信、邮件等各个渠道的客户问题打包整理、接入客服，全方位服务好客户。 对于服务人员可以到岗的企业，面对客户提出的问题，客服人员往往通过产品手册来寻找答案。但是，产品的快速迭代和海量内容，往往让客服人员深感乏力，降低客户响应速度。有时，相同的问题，前后客服给出的答案还不尽相同，让客户也深感迷惑。企业可以搭建客户服务工作台和客户知识库，根据业务需求和角色定位，识别客户信息，来电历史，对话历史，线索信息，订单信息，服务信息等，360°掌握客户信息，为客户提供专属的服务。 最后、趁机加强销售人员技能培训 在激烈的市场竞争中，如何让每一位销售人员在竞争中具备极具优势的战斗力，是提升赢率和毛利率的关键。但很多销售管理者在销售人员的培训赋能上重视程度不够或方法不得力，导致业绩增长乏力和成交价很低。疫情“禁足”期间，正是厉兵秣马、训练销售专业度和实战能力的大好机会。当然，想要打造一支可复制、可规模化运转的销售团队，核心点在于体系化赋能，而非只是简单的销售培训。 那么疫情期间，有类似需求的企业可以从以下几方面来加强销售的培训和赋能： 1、 产品和公司介绍培训这个不用多说，已经是每个公司的销售培训和学习的基础。只是有一点需要指出来，在全员学习前，当前版本的产品介绍和DEMO是否是最新版，更为重要的是，是否能代表公司的最佳实践。 2、针对性的销售技巧和方法论培训根据公司的产品销售特点，一般公司会采用产品型销售，解决方案销售，顾问式销售等几种方法论，这些方法论中有很多具体的销售技巧。销售经理们，应该能够通过每个销售人员CRM系统的漏斗数据分析找出每个人在销售过程中的技巧薄弱点，有针对性地和每位销售人员安排个性化的培训和学习计划。例如有的销售需要加强找商机能力的，有需要加强见高层能力的，有需要加强谈判技巧的。 以销售易CRM为例，采用了“红绿灯”的设计思路来管理团队——绿色通行、红色禁行、黄色警惕，可以一目了然地看到以结果为导向的评估结果，结果有了，重要的是如何对薄弱点进行管理。在学校里，老师们经常会把大部分精力放在成绩最差的这部分学生身上，补习班也往往针对这个群体，但同样的情况在销售管理当中截然不同，有经验的销售管理者会将更多的精力放在黄色区域，这部分面临很多挑战的同时也具备更大的潜力，因此更需要管理者的指导和帮助。 以上就是销售易关于在线销售管理的分享。适逢此特殊时期，企业的管理者和销售管理人员更应该敏锐地把握行业动态，绷紧神经应对已经到来和潜在的挑战，疫情可怕。但对企业来说也不是完全没有机会，这次疫情将会成为推动企业从内到外，全面数字化转型的一个契机，把握好这个契机，企业就有可能借助这一波风向，赶超竞争对手，实现自身的蜕变。

危机与自救旅游产品顾问、客服、业务线主管……几天时间适应期后，同程的团队就开始在微信上卖起了菜、84消毒液、商学院课程。疫情期间，旅行行业首当其冲。1月21日一早，马蜂窝的后台突然涌入大量旅游订单需求，让客服团队措手不及。可这样一次“爆单”全是退订。之后的几天，退订单量迅速达到百万级，客服以每天工作12小时、甚至双倍量在工作。1月24日，文旅部宣布暂停所有团队游及机酒产品。有的旅行团甚至在临上飞机前被叫了下来，导游直接在机场把口罩分了。整个行业就这样骤然进入休克期。同程集团客服团队花了10天时间完成了几千万用户的退订，员工连续加班十几天处理订单，损失惨重。但让他们紧张的，不仅是复杂、高强度的退订处理，也是如何自救。“现金流很重要，保证企业的输血不能断，这样团队才不会散。”同程集团创始人、董事长吴志祥告诉36氪。吴志祥认为，旅游行业的重新启动不像制造业复工，工人回到生产线就能开工，而旅游需要消费者的情绪恢复，有一个较长的复苏过程，而任何一家企业如果连续3个月都没有收入是很可怕的。 “如果反应不够快、判断不够准确，对于客户、后台、研发、财务都是非常大的挑战，对企业甚至是灭顶之灾。”基于公司早期面对“非典”时的经历，吴志祥直言。这也就有了向“卖菜”的快速转变：用一整天时间在抖音上开直播培训全员，然后部分团队转型，大家纷纷找货源、搭渠道。卖84消毒液是一个原本酒店B2B业务里的30人小团队，集团号召各自生产自救后，他们两三天就搭了小程序做起来了。这些新的现金流，加上此前同程的资金储备，大大缓解了因为旅游业务骤停带来的压力。不仅是旅游，线下商超、消费品牌、影视业、广告业、IT业……几乎每一个行业都遭遇到挑战。主营超市百货业务的步步高集团董事长王填大年初二访店时发现旗下超市内不仅人很少，而且很多货品几乎全卖空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意识到大家都开始屯粮囤货了。王填的第一反应就是赶紧去工厂把能调的货都调来门店。初三，公司的所有采购人员已经全部复岗，其中有的人大年三十才刚刚回家，而初三一早又买了机票回到公司。“我们直接杀到厂家，走特殊程序，把3、4个厂家的仓库都搬空了。” 而负责日本采购业务的社长更是在初二就立马飞回了日本，采购口罩。在挽救超市业务的同时，关闭百货中心的政策接踵而来，而百货是步步高旗下的核心业务之一。虽受惠于减免社保、电费和房租，春节期间省下了超过1.5亿的成本支出，但现金流来源被切断了，王填直言，“购物中心损失很大”。直接陷入休克的还有面临春节档全面停摆的影视行业。疫情爆发前，多家券商对于今年春节档大多给出了70亿元左右的票房预期，如今几乎全部归零（大年初一票房仅181万）。这背后的损失，不可避免要由电影产业链上下所有公司共同背负。柠萌影业虽然幸运的恰好没有春节档排片，也没有在这期间正在拍摄的影片，但由于复工困难，原本3月份计划开机的一个片子还是不得不推迟。大量影视公司手中都或多或少攒着一些计划上半年上映的影片，随着春节档和情人节档的蒸发，正常的上映排片预计也将推迟到4月以后。到那时候，电影档期将不可避免的变得非常拥挤，对于每一部影片来说，都面临着前所未有的竞争压力。业务停摆，没有现金流入账，但人力成本却反而因为年终奖发放等因素在春节期间加倍上升，这个局面对于中小公司来说很残酷。实际上，所有有着线下业务、依赖于人与人交流完成的工作都在疫情爆发的这一个多月里遭受冲击。而身处to B行业的企业，在这场突变中也不能幸免于难。企业级CRM服务商销售易的CEO史彦泽在春节第二天就火速组织了管理层会议讨论应对，他让公司的销售不要坐在家里揣测客户的变化，而是挨个打电话去了解客户因为疫情遇到了什么挑战，尽量帮助解决难题。但销售人员因为疫情已经有30多天没法上门见客户了，B2B行业的销售过程比较依赖于销售员与客户面对面的沟通与演示，如果现在的局面持续下去，就会影响到公司一季度的收入。尽管还没有客户因为疫情解除合作，但史彦泽已经做好了最坏的打算：“一季度没有了，二季度缓慢恢复，三四季度回归正常，我们希望能在疫情过去后把前面的损失弥补过来，但也做好了全年业务目标可能要下调的准备。”过去40天来，突如其来的疫情让许多商业活动被迫陷于停摆，各行各业都没法独善其身——巨头、或未处在漩涡中心的公司，大多能挺过去；但大量中小创业公司，很可能就将倒在这里。即便待到疫情结束，恢复生产经营，许多企业也都需要经历一次“重启”。从相对简单的口罩供应、消毒等保障员工健康安全的措施，到上半年乃至全年的计划调整，都是新问题——一切节奏都被打乱了。一场场“自救运动”正发生在这些企业当中。在面对巨大的不确定性时，CEO是否有足够强的短期业务调整能力和长期战略能力，以及公司的组织是否具备足够的灵活性和敏捷度来配合业务和战略上的调整，都是至关重要的。当短期自救、长线战略和组织管理三个层面能够彼此契合、保持方向和步调一致，这个看似致命的休克期，也可能成为一家企业整修再出发的机遇。是“危”，也是“机”步步高王填没想到，因为疫情而做的“自救”业务，爆发了。他在大年初二就马不停蹄的召集高管们开会，迅速对业务做出了调整——在购物中心关闭、大家都开始减少出门逛超市的情况下，紧急的把业务往线上转，重点做两块新业务：覆盖门店周边三公里的到家业务better购，以及覆盖超出三公里范围的社区团购小步到家。王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， “直到2月28日，一天的订单量是7万笔，日流水700万，而且过去一个多月每天数据都在涨。” 王填告诉36氪，“到2月29日，全公司线上业务占比已达到或接近13%-15%。”如今在看到2月业绩后，他在月底的调度会上制定了3月的到家业务目标：日订单量翻倍到12万单，日流水翻倍到1000万元，开足马力全年将互联网业务占比做到20%以上。这些数字在过去是王填想都不敢想的，但转型自救至今，“没花一分钱买流量和做广告，业务却迅速起量了，甚至整体还有微利。” 疫情让传统业务休克，组织也不能正常运转了，创业者这时候需要让团队看到信心和希望。“首先是CEO内在的心智稳定，其次是带动场域稳定的能力，后者就要通过塑造组织机制来实现。”腾讯咨询助理总经理徐洁说，CEO需要牢记最终目标，在危机中也要乐于迅速转身，这也是不少公司都赶紧在春节期间迅速找到新战场，让员工都快速动起来的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做动员，要真的做出一些成绩来。要通过业务进展、有序安排和实际业绩给组织带来稳定。中基层要坚决拿结果，大家目标清晰。”无心插柳的，疫情期间部分商业活动的停摆反而给了一些公司彻底改变其业务结构的机会和决心。而对本身业务没有出现大问题，甚至还享受到了阶段性红利的公司，疫情也或多或少打破了它们原本的惯性，这让CEO们开始重新思考自己的业务结构和战略方向：过去到底有什么应该做却没做的，以及该做些什么来应对这场突变给未来带来的不确定性？受疫情期间企业暂缓复工复产，大家在家中的时间延长，使得在线行业逆势增长，如在线教育、医疗、办公，其中游戏产业也逆势增长。“不仅游戏用户数量增长，其中付费用户也变得更多了。”乐逗游戏（创梦天地）CEO陈湘宇告诉36氪。但突如其来的流量也让他发现了自己原本没有意识到的问题：游戏是本身就非常依赖数据来运营优化的一类业务，可乐逗在数据运营上做的却不够好。“数据模型不够精准，当用户涌进来的时候，我们发现接不住，各环节的转化率不理想。”因大家在家中的时间延长，玩游戏玩得更深入，用户对好游戏的判断力因此提升了，对于行业内的头部游戏或头部公司来说，对研发精品游戏提供了很好用户数据，也许会形成更长久的行业红利。在此形势下，陈湘宇顺势调高了今年的经营目标，但他也感受到，游戏的行业环境正因为这个特殊时期发生着微妙的变化。他将所有线上业务负责人拉到一个群里，几乎每天都要在群里讨论一个问题：当行业环境发生这么大变化的时候，我们做事情的姿势要不要变？是不是有新的机会可以快速抓住的？“这时候谁抓对了机会，就有了改变行业格局的可能性。”柠萌影业董事长苏晓最近也在思考：外部环境发生变化，接下来用户会想看到怎样的内容？这对于一家影视制作公司来说是个追根溯源的问题。据QuestMobile数据，春节期间视频网站的日均活跃用户数增长达到4555万。但相应的，上游的内容端却没有出现什么大爆款，原因在于这段时间里用户想看的东西与平时是不一样的。“现在很难吃准观众的心态。对他们来说，需要沉重思考的电影和剧集都会比较受到排斥，因为不想增加自己的焦虑，而太过于娱乐搞笑的内容也不符合当下的情绪。” 苏晓告诉36氪。疫情对影视行业最直接的冲击或许是一个季度，但长期来看，观众潜在的心态和行为方式是否会发生变化，都尚未可知。相应的，各家影视公司在未来的影视剧集和综艺节目的创作方向上都不可避免的需要做出一些调整，像是娱乐型综艺的市场行情就很有可能会大受影响。保险行业也面临着突然而来的外部环境变化：疫情激发了大家的保险意识，触发了更多人主动购买保险的需求，这一波快速的用户教育将给行业带来长期红利。但这个变化却让水滴公司CEO沈鹏的心情有些复杂。一方面，由于疫情激发了老百姓的保险需求，线上保险业务业务强劲增长，而这也是水滴的主业之一。“我们的线上保险业务量1月份的新单年化保费突破10亿元，创了平台业绩新高，紧接着2月份业绩又创了新高。” 沈鹏告诉36氪。但另一方面，原本主攻线下渠道的传统保险巨头也骤然转身了。有数据称，过去这段时间里传统保险公司的业务量只有以往的5%左右，当线下业务员无法正常开展工作，转向线上是必然的选择，而线上原本只是一些体量相差不大的互联网保险公司相互争夺的地盘，如今大象醒来，竞争格局很可能迅速发生变化。沈鹏将眼下的危机并存更多的视作机会，他决定为公司定下更为大胆的目标。“2019年我们的目标是30亿签单保费，实际完成了60亿，2020年这个目标会涨到150亿。” 但沈鹏清醒地认识到，要完成150亿的业务目标，不能靠人海战术，水滴必须更注重组织的人效：“预算不能只一味随着目标一起增长，得开源节流，优化经营成本，提高业务目标。” 如果把经营一家公司看做运营一个产品，那现阶段则是对这个产品的ROI要求最严苛的时候。管理挑战和组织升级并不是每一家创业公司都能够像同程、步步高这样快速找到自救路径，自己造血，当“开源”困难时，企业必须想办法“节流”。根据腾讯咨询对157家互联网公司组织能力的调研，精益化运营和成本控制从2019年开始被重视，变为和用户导向、创新、敏捷几乎同等重要的议题。而到了疫情期间，这成了每一家企业首先要面临的管理挑战——当业务被迫停摆或收缩，现金流吃紧，如何通过合理的成本控制来保持组织的稳定？为了让大家深刻地感受到当前的大环境依然是逆境，沈鹏和水滴的高管们自愿降薪20%。同时，提高人效，最大限度的激发出每一个员工的潜力是每一家企业在特殊时期都必须要做的事。沈鹏坚持用人要有进有出，保持良性淘汰，在各岗位采取271的晋升和末尾淘汰比例。并且，他通过改革绩效考核方式来加速血液循环：“以前有些业务模块是按半年或一年为周期来考核，未来考核频率会变为按季度，并且绩效档位会越分越细，每个人的回报都和工作表现直接挂钩，避免大锅饭和浑水摸鱼。”像同程、步步高这样，发动全员卖货自救之后，每位员工的业绩都将展露无遗。但在更大的压力之下，优秀的员工也会比往常得到更直接的激励。水滴在今年依然保留4月和10月加薪节点的前提下，还决定从期权池中拿出较以往双倍的期权数额，作为对优秀员工的期权奖励。沈鹏最近也开始反思：公司成立了4年，前3年半的精力都花在了“拿结果”上，思考的都是竞争策略、前线业务，却没花什么心思在公司的组织管理上。但近半年随着资本变冷以及外部大环境的变化，拼组织能力这件事被提上了日程。疫情的突然发生成为了检验一家公司在过去这段时间里组织能力的一把量尺。疫情带来的是外部环境的高度不确定性，创业者做决策的时间和空间都被大大压缩了，这对公司、尤其是中大公司来说是一场极限压力测试——当公司的业务被快速调整时，组织是否足够敏捷和灵活来应对。“保持敏捷，最重要的是把大团队拆成“由小团队组成的大团队”，让小团队对结果负责。”腾讯咨询副总经理李晓红说，同程和步步高敏捷的原因，都和把组织拆小有关。同程集团板块下的一个个大事业部，最近几年正不断拆分出更小的业务板块，每个业务板块都有自己的CEO，充分放权，这样做的目的是避免百人千人大组织的低效，让每一个小团队更聚焦、更有行动力。疫情冲击旅游业后，同程集团下的这些小团队便在各自的“小CEO”主导下，根据自身的资源能力各自转向了不同的自救方向——卖菜、卖消毒液、卖知识付费。“未来组织真的是垂直化吗？在大的框架下，怎么让小团队保持灵活性和机动性，得让他们自己想办法。” 吴志祥对36氪说，“用户需要什么，下面的团队就应该想办法提供什么，这期间有可能产生出有商业价值的团队，那就留下。”步步高旗下的百货中心暂停营业后，王填也迅速将百货的员工重新编组，分配到不同的城市里去。同时，百货中心的营业员也被调动起来，品牌商发工资，步步高做管理，并与他们分佣金，就这样迅速整编出了一支超过一万人的配送团队出来。“头1-2周，外部运力都停了，我们就3-5人服务一个社区的获客和配送，很快把这个事情跑起来了。”对于如此庞大一个组织来说，要在短时间内完成打散和重新整编，对其敏捷度和灵活度都提出了很高的要求。但效果也是显著的：新业务做了一个月，团队都有了信心，纷纷主动要求把自己的业绩目标提高20-30%。经此一役，王填准备针对新的业务结构，对组织进行一次系统性调整。疫情也会倒逼产品创新，消费者“好想出去玩”的渴望被压抑成了宅在家中的客厅到阳台一日游。“以往大家在马蜂窝旅游APP上浏览图文、短视频，‘种草’目的地，现在‘种草’的方式升级了，通过视频直播的方式，深度体验目的地好玩之处，甚至与远方产生互动”。马蜂窝CEO陈罡说：“马蜂窝正在围绕‘云旅游’打造沉浸式的内容产品，更符合年轻人需求，很快就会对外发布”。 “有的公司能够在疫情期间快速转身，是因为从去年甚至前几年在组织能力就做了准备。”腾讯咨询李晓红说。作为面向腾讯投资公司，专注于CEO和组织成长的投后服务团队，腾讯咨询过去几年伴随了很多被投公司的成长。比如，VIPKID从去年下半年就在做组织升级，“我们能做的就是用自身的高度确定去应对外部的高度不确定。” 创始人米雯娟告诉36氪。创梦天地从2018年开始提升公司内部的工具管理能力，促进组织内部的信息透明和目标上下对齐。陈湘宇说，“工具让战略和文化深入人心，这次疫情让大家体验到了工具的便捷性，通过OKR对齐目标，整个公司像做操一样，所有人的节奏感、方向感是一致的。”柠萌影业是合伙人制度，6位合伙人在各自领域独当一面，专业负责。从剧本、制作到宣传营销，多人分工协同合作，才能做到极致，这也是柠萌影业能够持续不断产出头部内容的重要原因。同时，柠萌强调人尽其才，充分调动员工自身的积极性，鼓励大家自主安排，协调沟通，形成自组织完成工作协同。还有公司靠的是长期价值观。疫情期间丁香园第一时间提供疫情地图、防护知识、破除谣言、线上问诊等服务，用户和口碑出现了爆发式增长。丁香园CEO张进说，“整个春节假期，我不近人情地让一个几十人的项目组保持高强度的工作状态，哪怕是除夕和大年初一。但我想激发他们的不是我，是花厂的使命——我们是被历史选中的，艰难时刻必须勇敢担当。” 这其实是近一年来不少创业者的共识：随着用户和市场红利的逐渐消失，显性的战争告一段落，大家进入隐性战争阶段。史彦泽在春节前举办的年会上告诉他的员工：公司内部的降本提效和精益运营决定了销售易是否能在下个阶段的竞争中领先。“组织能力对外不可见，但也是因为它的隐形，可以成为企业陷入同质化竞争之后的一个差异因素。” 腾讯咨询李晓红告诉36氪。疫情终将过去，但对于所有经历这段特殊时期的企业来说，新一轮组织管理上的挑战才刚刚开始。“毕竟，过去很多新经济公司过去过得太幸福了，享受了太多市场红利，而没有把更多的精力用在组织本身上，现在我们都需要回归经营和组织本身。” 沈鹏感慨到。