文|babayage

本次越洋连线之前,《科创人》对John的了解,仅限于一份由世界级企业大名串联成的华丽简历。信息匮乏、准备不足导致的紧张,却在第一分钟就被John化于无形,他拥有一种由风趣、谦逊、健谈、热爱分享构成的亲和力。

John其人

  • 毕业于中国科学技术大学,专业并非计算机而是工程。长跑特长,5000米、10000米在大学时常年保持在前5名。
  • 热爱长跑与性格有关:耐心,不急于求成,愿意付出更多辛苦、更多时间深耕于某一领域。
  • 加州大学伯克利分校IEOR(工业工程与运筹学)硕士学位——IEOR因其非常不错的就业选择与就业率火爆至今。
  • 加入销售易前,曾经任职于华为硅谷分部、SAP、AT&T Bell实验室、美国国家宇航局(NASA)。
  • 应聘AT&T Bell实验室同时,当年仅20人规模的eBay发来Offer,CTO亲自邀约,John十分感动并礼貌回绝:“当时想的是Bell Lab多牛呀……要是选了eBay,也许我现在能做更多的事(笑)。”
  • 加入SAP的三个理由:与自己的专业契合度更高;钦佩德国人严谨、专业的做事态度;太太在SAP(请列位看官自行判断权重)。
  • 加入SAP培训时,讲师说:CRM对于技术创新有很高要求,技术变革频次与颠覆程度明显超越ERP,对技术人而言是一条乐趣与挑战兼具的赛道,“20多年体验下来,确实如此”。
  • 在SAP从事CRM相关工作长达18年,参与并领导了SAP三代CRM产品的研发,曾任SAP Cloud for Customer部门研发副总裁,负责SAP云解决方案的技术体系,涉及ByD、Cloud for Customer和Travel等产品从零到市场竞争力的全面构建,以及在移动、分析和商务智能、云计算等多方面的应用开发,领导在美国、德国和印度的全球化研发团队。
  • 拥有近20项专利,在国际期刊上发表多篇技术论文。
  • 离开SAP加盟销售易的原因:“陆奇困境”,华人技术高管在国际大型企业中的发展上限;看好中国To B产业,认为中国注定将诞生世界级的To B企业;销售易基于腾讯生态之上的巨大想象空间以及技术挑战。
  • 在SAP任职期间,John的上司、也是他的好友对他说过这样一句话:“技术人需要深刻理解三件事:你的产品,你的雇员,你的客户。能吃透一点就足够出色,三方面都有很高造诣的技术人更是凤毛麟角。”
  • 这句话成为了John鞭策自我成长的座右铭,《科创人》邀请John将这三点分别做了简单分享。
产品思维:深刻理解transformation

科创人:销售易已连续多年入选 Gartner SFA 全球魔力象限,2019 年,销售易还入选 Gartner 全球 aPaaS 推荐供应商名单,能否分享一下您对于产品的底层理念?

John:技术人犯的错误其实我都犯过,写出过“日抛型”的产品,在写完的那一刻就要被扔掉,还有闭门造车等等。在一次又一次的教训中,我感悟到的是:优秀的产品能够帮助客户完成信息化、数字化转型——transformation,不是translation,不能简单地将需求翻译为技术产品。

以CRM为例,如果产品只是对客户需求的直白翻译,那要如何去支撑5000个客户的个性化需求和变化?前几天和一个世界100 强客户聊天的时候,对方说:现在业务变化太快了,业务变、人变、组织也在变。如果产品和服务跟不上变化,两天就会被淘汰。只满足现有业务就OK的年代一去不返,易于定制、具有高延展性才是重点。

以销售易的aPaaS平台为例,它是通过抽象化业务模型以构建满足各种业务场景的高性能 PaaS,支持着销售易的千人千面,这就要求销售易的研发团队需要对业务、对客户、对未来趋势有足够的了解判断。

管理思维:要激发善意,也要因地制宜

科创人:您认为研发团队管理者最重要的管理技巧是什么?

John:管理团队大于100人的时候,管理者最重要的技能就是如何复制你自己,关键词就是赋能和授权。2011年前后我领导过不同国家的团队,有印度的、德国的也有美国的,一开始我很重视细节,但忽略了团队的整体产出,交了不少学费。尝试各类方法赋能以及高效的授权,是管理者需要持续学习关注的课题,并且时刻提醒自己盯紧“提升团队最大产出”这个目标。

在这个过程中需要把握的关键点有几个:建立信任,不仅要获取团队的信任,也要准确地建立对团队的信任,尤其对于需要授权的工作,将正确的事交付给正确的人;用影响力去领导,而不是威权。但说实话,加入销售易之后,我发现东西方管理风格还是有很多不同的。

科创人:说到这里,在近20年的时间中您都供职于国际知名企业,如今加盟销售易,在管理层面遇到了哪些挑战?

John:中国的研发人员真的很勤奋,也很聪明,因此需要加强对方向的把控,方向出问题的话,勤劳就会让错误更严重(笑)。在国内,精细化管理、数字化驱动方面需要做得更深入、更扎实。

科创人:问两个具体的研发管理问题,在SAP,如何计算研发团队的产出和个人绩效?

John:对产出定量确实是老板非常关心的问题(笑)。在硅谷大家更希望员工成为内在驱动型,在这边确实大家更关注整体目标。我把这个问题理解为团队是否高效,一方面,代码行数、BUG数、故事点等等可以作为参考数据,另一方面,我倾向于研发管理者要更有效地激发员工内在动力。ZOOM创始人袁征说,他的所有工作就是要让员工保持快乐,西方也有谚语:快乐的奶牛产奶更好喝 (笑)。研发团队具有一定的创造性,拿绳子捆着、鞭子抽着,未必会起到最好的效果。

至于个人绩效,原理大致类似,目前我们采用的是360度测评,辅以数据参考,核心要务是保障公平。

用户思维:绝非一味满足用户

科创人:技术人成长过程中,培养用户思维可以说是最大的难题之一,您有什么建议和方法?

John:一方面要充分理解用户的需求,理解口头需求背后的潜在需求,预判产品在未来可能面临的问题和进一步需求,前面谈产品谈到很多就不重复了。

我想说的是另一方面,当年和亚马逊打交道的时候感受到的,大家都知道,“亚马逊的使命是要成为地球上最以客户为中心的公司”,但贝佐斯还说过,“只听客户是不够的,你还要为客户创造利益,创造客户利益这件事不是客户的工作”。我们向亚马逊提的需求,对方从不告诉你准确的解决时间、排期,只会告知你的优先级。亚马逊的客户分层做得非常彻底,并且非常清醒地知道客户需求并不能都满足,那样会把自己带到坑里。

我自己亲身经历过一次,一个TOP级客户在合作初期就有种种迹象表明,这次合作可能会有很大问题,成本会非常高。但这么大的一个客户,你要不要丢掉它?终止服务后,它会不会成为你的负面舆论爆点?犹豫再三,我们决定硬着头皮吃下这单。但是代价非常惨重,大量时间和研发资源被投入到服务这一个客户身上, 并且没能带来复制性和scale。如果再来一次类似的事,我会考虑放弃,对于成长阶段的公司可复制性非常重要。

姗姗来迟的创业人生

科创人:您为何选择离开SAP,选择加入创业阶段的销售易?

John大企业有大企业的好处,年纪轻轻的带上金手铐,成为一台庞大机器上的一颗螺丝钉,如果运气好又勤奋也能有很不错的成长,尤其适合我这样喜欢跑长跑的人,但华人在西方企业中的成长到一定高度之后,就会遇到瓶颈,这方面最典型的案例就是陆奇。

销售易有着让人振奋的美好前景,和腾讯共享连接的理念,腾讯生态与CRM结合的化学反应和广阔的前景,足够让人期待。To C领域中国已经诞生了许多世界级的企业,我相信中国一定会诞生To B领域的世界级企业,我想全身心投身到这个过程中,做出自己的贡献。